程序本色

TOG中国分会成立大会上的演讲

ivory — Fri, 22 May 2009 19:26:00 GMT

受邀在5月19日，参加TOG(The Open Group)中国分会成立大会，在会上做了SOA中国成功案例的演讲，特将相关演讲内容摘录如下：

各位来宾上午好，非常高兴今天能有这么一个机会和各位分享一下金蝶在这四年时间里在SOA方面的实践，以及我们在TOGAF的指导下，如何实现在企业逐渐的实现SOA的落地。今天给大家带来的是金蝶的SOA产品解决方案，在中国的最佳实例。

谈到SOA是炙手可热的概念，在座的大家对SOA都有一些耳濡目染的，在这里和大家共同探讨一下，90%以上的CIO都关注的，但却很难回答的关于SOA的几个问题。

SOA是软件，是硬件？SOA究竟是什么？

SOA=WebService？SOA=EAI？

SOA是一套全新的标准？

SOA有没有成功案例？

SOA应该如何入手？

SOA怎么算成功？

SOA项目成功的关键要素是什么？

关于SOA的概念，其实我们应该并不陌生，我们从秦朝开始就统一了文字，统一了度量衡，宋朝开始用纸印刷，体现了SOA复用的功能，更进一步采用了活字印刷术，体现了松耦合，组合和编排，所以大家可以知道SOA离我们中国并不远，而且我们也一直在从事着与SOA概念相近的工作。

SOA提出一个核心诉求，构建随心应变的企业业务，正如我们刚开始谈到，SOA要求在企业业务和技术之间能够构建一座桥梁，能桥接起技术和业务，要求我们按照可组合的流程，CBM这种可组合的流程方式把我们业务组合进行梳理，构建一个核心的业务，把合并、购买、撤资这些业务进行一个示意。在业务之下，需要的是柔性的IT架构的支撑。SOA这种可组合的服务方式，给我们提供了柔性的随心应变的环境。

在金蝶构件SOA的方法里面，是遵循TOGAF指导下的EA企业架构，大家今天上午也了解到了TOGAF的框架。EA这个概念中国很多企业早已经在引入，最开始引入的EA概念主要是四个要素：BATI，B（Business）是业务架构，T（Technology）是技术架构，A（Application）是应用架构，I（Informatcion）是信息架构。在TOGAF整体框架中，不仅满足于我们通过什么要素来组装，还着重关注于于我们之前要准备什么，完成这个企业架构以后，要怎么做企业架构的迁移，迁移完成以后，如何进行日常的运行维护、实施治理，最后在日常不断变化当中，如何进行架构并更管理，以及最终围绕需求，怎么实现客户的管理需求。可以看到，TOGAF这个框架涵盖的内容非常完整，金蝶采用了这个体系帮助企业完成SOA的导入之旅，囊括了这一系列的每个步骤。

回到SOA参考模型图，这张图大家不要小看它，是由IBM贡献给TOGAF的，金蝶05年开始和IBM中国研究院一起做交流的时候，整整七天时间，就给我们讲了这张图。越研究越发现，这张SOA的参考架构图，确实清晰而全面的诠释了SOA所需要具备的要素，以及企业信息化过程中，如何建立企业自己的信息化体系和架构的时候所需要考虑的方面。

简单介绍一下：中间这个横条就是ESB（企业服务总线），它是企业的信息高速公路，信息系统的交互问题，需不需要解决呢？当然需要，我们有很多系统，今天上这个系统，明天上那个系统，每个系统有自己的界面和认证方式，怎么通过统一的认证方式登录到我们的系统，统一的信息访问与接入的入口，这就是交互服务需要解决的问题。流程服务，重点解决通过建立起来的这个系统，是和企业业务实实在在相匹配的流程。信息服务。涵盖的内容就更复杂了，企业在不同时期建立的系统，这些系统的基础资料，他们的含义，他们的编码，他们的内容都是不一样的，那你真正要实现企业内部或者外部系统之间的互联互通，你必须首要解决这个问题，必须把业务语言统一起来，建立统一的信息服务。伙伴服务，重点解决如何与政府，银行，公共的第三方的资源进行接入。应用服务，重点解决把已经有的业务内容，通过服务的方式封装，能够被ESB所调用。对一些大型的封闭式的系统，传统的方式是难以把这些数据抽取出来的，需要特别的数据适配器来做，这就是访问服务所关注的内容。

所有的这些服务需要应用服务器、硬件、操作系统、网络与数据等基础设施的支撑，再辅以一整套的开发工具来支撑做整个SOA的模型，企业的SOA的落地需要开发服务来支撑，开发出来的业务与流程需要有效的治理的方法，需要管理服务。这个过程是迭代的演进中，所以我们业务上要不断创新和优化。

基于TOGAF的SOA参考模型，金蝶是怎么做的？前面我们给大家做了一个介绍，金蝶怎么理解SOA，怎么和TOGAF之间的SOA做一个衔接。而金蝶BOS是一个业务基础软件平台，它是遵循着SOA的参考模型和TOGAF的参考模型做一个匹配，以产品化的方式在金蝶的技术体系中完整的对SOA进行了实现。现在我们可以非常骄傲的给大家宣称，金蝶提供的国内第一个完整SOA整体解决方案。

刚才我们谈到SOA的概念和理念，我们做了简单的澄清和梳理，知道金蝶是怎么实现SOA的，那么金蝶实现SOA的方法，我们也是借鉴了IBM的实践方法，从业务层的CBM，业务组件地图，然后到SOMA，到SOA的开发实现，特别要谈到的是CBM和SOMA，在金蝶SOA技术白皮书里面对这些内容有介绍。CBM会把企业业务分成战略层，管理层，执行层三个层次，按照不同的财务、物流、行政管理等业务领域，把企业管理实务放到地图当中去，梳理出企业管理业务的业务蓝图，再和现有的信息系统做一个匹配，把已经有的信息系统支撑了哪些应用环境，哪些层次，也填到这张地图上去。这样我们就可以看到业务和信息系统之间的匹配度，可以看到信息系统在哪些业余领域内它的负荷和负载量，我们会对这些业务系统做一些逐级的分项的规划，这就是CBM的全新要义，我们觉得这是非常好的方法。

SOMA面向服务的建模方法，是我们怎么去构件业务服务，SOA这么好，有这么成熟的体系，那我们怎么去做？SOMA提供了三种方法，前面两种是自顶向下的方法，从上往下逐渐的细分，另外一种是自底向上的方法，从现在有的系统当中去寻找去发现可以组合的服务，通过这两种方式，可以做实现大部分的SOA的工作，但是SOMA里面提出来一个我们认为非常重要的方法，也是国内企业一直未应用的方法，就是KPI的方法，就是在构件这个系统的时候，需要达到一些什么样的目标，定义出来这些目标，这些目标是完全面向管理的。就好象在做ERP的时候，企业会提到资金周转率提升多少，库存下降多少等？这些都属于具体的KPI的值，企业在构件SOA项目的时候，通过SOMA的KPI定义法，企业需要提出明确的目标，做SOA的项目，必须达到以下哪些要求，必须实现哪些目标。

刚给大家简要的介绍了金蝶对SOA的理解。下面给大家介绍对SOA的落地金蝶有哪些服务可以提供方式。金蝶在SOA上，有一整套的服务链，第一个是金蝶研究院，是针对中国管理模式、管理软件、企业架构，以及SOA的方法论研究。第二是SOA创新中心，和IBM一起进行最前沿的SOA理论探索，最佳的SOA实践方法研究，SOA需求的研究。第三，金蝶加入了THE OPEN GROUP开放群组，参与国际标准的制订和推广，用先进的企业架构开发方法来指导SOA规划。第四，由金蝶咨询，为客户提供从导入SOA提供规划咨询，使SOA真正可以落地。第五、金蝶有基础架构中间件——金蝶Apusic，第六、还有业务的实现开发平台——金蝶BOS，另外我们还有ERP，HP，CRM等多样化的成品套装软件。

前面说了很多概念性的，方法性的，理论性的，相信大家也非常期望看到金蝶你到底在SOA方面，有哪些客户实践？有哪些客户应用？金蝶在整个全中国企业SOA实践当中，到现在应该有数十家的成功案例了，今天由于时间关系，我拿出两个案例，这两个案例都是比较具备代表性的。我们金蝶有一个产品的开发理念叫做“eat your dog food”，如果你是做狗饼干的生产厂商，那么你出来的产品你必须先自己尝。金蝶所有的产品都有这样的理念，给客户提供的解决方案，金蝶必须自己先使用起来，所以金蝶的第一案例就是金蝶自己做的SOA项目。

中间省略...

刚才谈到是金蝶企业自己内部的应用，这个例子我们给大家介绍金蝶一家的客户——南京油运，该客户原来主营业务是长江内陆的油运，现在拓展到远洋了，是国内第二大石油运输企业，市值92亿，职工7000人左右，拥有船舶370余艘。那么他们从2002年开始做整体信息化规划，总共有八大系统，金蝶在里面承担了五大系统建设的职责，包括它的应用系统，EAS的应用系统，经营管理系统，客户关系管理系统，船舶系统，OA系统，门户系统。它整个系统构建的复杂度和难度都很高，这样一个复杂项目当中，如果做好SOA，按照SOA的方法和架构，我们就能够去有序的逐步推进它基于SOA的企业信息系统架构的落地。

在南京油运的众多SOA应用场景中，我们选取一个典型的运用场景和大家分享一下。油运业务最花钱的是两部分，跟日常坐飞机一样，第一个就是买飞机，这个需要花很大一笔钱，第二个就是日常运费，所需要缴纳的各种运营的费用。油运有一套中远开发的经营管理系统，管理了包括运费，滞期费，加温费，垫付，燃料费等，这些费用还存在一个跨国结算汇率的问题。在南京油运逐渐上线的经营管理系统，和使用金蝶EAS系统之间发现一个问题。第一个他需要把每一笔费用落实到每艘船的每个航次上，然后通过落实到每艘船的每个航次做精细化的资金预测，做精细化成本控制，如果无法预知收付款的时间就无法进行预测，多次航次使用同一预付款的就无法细化到成本发生航次。特别是预付款缺乏计划性就特别占用资金，会给企业实际运营带来很大的影响。

所以遵循SOA的逐步优化的方法与架构，我们引入了应付，应收，由航运部提供了收入、费用的预计时间，单航次申请预付款，独立核算。引入预估尾款，通过实际应付与预估值的差异进行考核。运营管理系统的相关的应收信息进入到了EAS系统里面的应收款，从预估尾款进入到EAS系统里的应付款，然后在金蝶EAS里对资金做整体的调拨计划。把什么时候该给的钱，该收的钱，通过对每艘船每个航次进行收和支的管理，并精确的核算到财务系统中。

南京油运项目的SOA架构，也是包括交互服务，流程服务，信息服务，业务应用服务，和接入服务，然后挂接在企业服务总线上。他的实现方案，经营付款生产付款单，经营收款生成应收单。

刚才谈到这两个案例，后面还有一个问题需要跟大家共同探讨，相信这也是困扰大家以久的问题，SOA和webservice到底什么关系？我们通过这些项目有了一些更清晰的认识。左边这个图我们通过传统的集成方式，可以看到即便在金蝶MOP和EAS这两个系统的集成就涉及到数十个webservice的调用，这种服务定义缺乏标准，你不知道这个服务是怎么定义出来的，反正程序员觉得这个东西快，这个东西好，就很快做出来了，服务定义没有标准，没有标准就不可重用，今天为这个项目做的webservice，为下一个项目能用吗？不能用了。而且为这些项目集成过程当中，你会发现集成过程是不透明的，你根本不知道这个过程当中发现了什么，不知道会出现什么问题，比如你这个服务器当机了，你不知道这个数据收集已经中断了，于是数据不准确的问题接踵而来。这是传统我们用webservice的方式做集成会碰到的问题。

而现在采用SOA有什么好处？我简单的谈一下，所有SOA都注册到了ESB里面，我们服务总线用一台单独的服务器来运行，这个单独的服务器是不影响你任何的接口的，只要ESB保障能稳定运行，整个的系统都是可靠的。而且要注册到服务总线上，你webservice开发的接口就必须遵循国际标准，要遵循ESB要求的标准，不符合标准就没有办法注册进来。这样webservice的接口就标准化了，我们无论是接入，调用都是标准化了，标准化以后就可以被管理。而且ESB上面可以提供流程监控的工具，它能够很清晰的看到当前有哪些服务正在集成，哪些集成失败了，哪些成功了？哪些正在等待过程当中，这些都可以通过一些工具和方法，就可以将这个过程变成可控的过程。可控可审计可追踪以后，数据有效性就得到保障。只要我们从另外一个系统集成过来的数据就一定是可靠的，数据就一定是有效的，再也不用人工的去做校验，核对的工作，我们的管理就真正的落到信息系统上面了，我们上信息系统是为了提高效率解放人，而不是为了给大家增加更多的负担。

最后，我希望谈到的是，我们这些服务做完以后，重用度可以更高，我们跟客户，伙伴，金蝶，包括TOGAF，都可以把这些内容以SOA Adaptor的方式，采用产品化的封装放到服务库当中来，这个就变成真正的产品化的，不断可重用的，我们再碰到更多系统需要集成的时候，就不用开发了，就直接把已经做好的服务拿出来，做基于服务的一些拼装就可以了。

这里我截了一张截图，可以看到IBM的WID里面，已经集成了这样的一个Adaptor，开发人员可以方便的选取这些服务，而不用不停的为不同的项目开发新服务。选取一个Adaptor以后，我们可以看到开发出来很多新的服务，我们金蝶也正在不断丰富我们的服务库，包括基础数据，供应链管理，财务管理，人力资源管理等，这个服务库也在不断的扩充，伴随企业的实际应用和效果也在不断扩充，我的演讲就到这里，谢谢大家。

The way to SOA（面向服务架构的信息系统构建）

ivory — Mon, 13 Apr 2009 08:16:00 GMT

A. SOA项目应该如何入手？

通过EA有计划的构建信息系统时，有一种简单而有弹性的方法，就是组件化与面向服务架构SOA。

过去的信息系统，是在使用者需要新功能时才开发的，也就是响应不同时刻下的使用者需求定义要素，然后从事开发与导入的工作。每次需求一增加，就必须追加开发，让IT资产越来越多，也越来越复杂。

随着复杂度的增加，处理追加需求时的影响范围也会变广，这通常会使得系统反应变化的弹性因而降低。但若以EA方法事前从全企业的角度对系统结构做好计划，就能避免复杂度的增加。不过，已经构建完成的系统会直接保留下来，除非重新构建，否则复杂的问题并不会完全消失。

所谓的“组件化”，和制造中的“模块化”是相同的概念，也就是从企业的角度定义好某一模块的信息系统，再拿它来利用或沿用。以这种组件化为基础的SOA方法，并不把信息系统当成“东西”，而是视为服务。它是一种利用企业内部或是外部的服务来响应业务变化的方法。

从战略决策效率和准确性的角度，可以思考如何利用SOA架构来快速搭建信息集成的服务架构。使得各个系统间能够实时共享数据，并且让公司的管理层每天都能看到整合后的关键业务数据。这样，公司管理层的决策依据更加可靠有效，而且决策周期能够大大缩短。管理层能够集中精力，在业务运营数据中分析更为长远的战略趋势，并提前进行部署工作。

在金蝶的SOA解决方案中，使用CBM（Component Business Modeling)的方法将一个企业业务划分成不重叠的业务组件。CBM方法中通常会包括以下三个主要元素：

Business Component是企业完整包括资源、人、技术、业务价值的一个部分的逻辑视图，具备独立运作的潜在能力——极端的情况是，他们可以被分离成一家公司，或成为另一家公司的一部分。

Business Component Map 是business components在不同的业务领域的 “扁平的视角”

Business Component Model (also Component Business Model) 是用一系列的术语包括业务能力、业务组件、业务服务以及它们的关系用以描述某个企业或者行业

图 CBM在零售行业的应用示例

CBM的使用示例：

列表示不同的业务领域

行表示不同的业务处理层级

已有的和计划中的业务组件都放入图中，用以发现重复、缺失、不匹配、超负荷的部分

在图上用属性来评判不同的组件用以进行改进和创新的优先级

从IT层面，我们需要关注IT的投入产出效率。

一般而言，在企业项目中使用SOA将显著降低项目成本，因为SOA使得业务需求的实现更加快速，使得系统更加容易地被重用，从而大大降低部署成本。当然这一切是在SOA已经就绪的情况下才能获得的。在SOA的引入阶段，由于需要部署SOA的技术基础结构，例如服务总线与服务库，IT的开销呈现一个增长过程。但是，当SOA开始应用时，会发现在业务需求增加、系统维护、系统集成、系统测试及部署方面的成本优势开始显现。随着SOA的范围越来越广，我们可以看到这种成本优势在不断强化。

下图是金蝶的客户在SOA项目部署过程中的成本曲线：

图基于SOA架构构建系统的成本优势

因此，对于IT层面的目标，尤其要关注对阶段目标的检查与评估。从而清晰地向企业管理层展现SOA在IT系统中所带来的优势。

最后，SOA是一个面向未来的解决方案。SOA分离了底层技术，所以不会与底层技术的任何特性或者缺陷直接相关。SOA可以保证不同技术之前的共用，当技术发生了新的变化，可以充分利用新技术带来的好处，可以同时使用以前技术所构造的系统。SOA面向服务、松耦合的结构，也使集成原有系统所需进行测试、部署工作大大降低。让企业可以从容地面对技术变化所带来的挑战。因此，对现有系统的重用策略及更换计划也应当纳入到SOA项目目标中来管理。

B. SOA项目成功的关键要素是什么？

SOA有时候进行得很顺利，但并不是总是这么顺利，其中一个重要的原因就是人的因素。其实，我们已经提到过了，但很少有人真正了解并在其自身的组织中纠正这些错误。

轻装减行，小步快跑：SOA的建设，强调规范化、标准化与协调、统一，所以很多企业在项目初期就展开全面的SOA讨论，不同的供应商因为对SOA的理解不同，技术能力，技术人才的积累各有不同，所以漫长的反复讨论不仅浪费时间，同时也容易让大家迷失方向。在总体规划目标明确的情况下，SOA的建设就应该停止争论与反复的标准纠缠，快速的以需求迫切的项目进行切入。

树立样板，快速复制： SOA项目实施过程中，必然牵扯大量的人力、物力。CBM的蓝图方式，就是将SOA的建设以落地项目的方式，选取典型的业务系统进行集成试点，定义落地项目。在完成了落地项目之后，积累了技术、提升了能力并且真正的掌握了SOA的技术以及项目管理经验，后继就可以快速在其他系统集成项目内复制与推广。

顾全大局，令行禁止：由于各种各样的历史原因，集团公司在推行SOA平台时，会遇到来不同系统供应商的各种阻挠与推脱，甚至以技术不成熟、技术不能达到等借口拒绝推广。在此过程中，需要信息部门与管理部门紧密配合，强势推进SOA的落地。

灵活配置，深入应用：通过平台化的SOA中间件，能够支持应用集成的快速配置与扩充，而工作流引擎能够将集成的流程与数据的流向可视化的展现，再辅以所见即所得的开发工具，将极大的规范集成的过程，保障项目质量同时有效的降低应用集成项目的复杂度。而这些都可以通过企业自身或者外包的IT力量，低成本快速的实现，以有效满足企业原生态管理特质的需要。

The way to SOA(信息系统的“城市规划”)

ivory — Mon, 13 Apr 2009 08:09:00 GMT

企业架构（Enterprise Architecture，EA）是一种提升IT对企业经营贡献度的计划方法。

为了让大家容易了解EA，可以用“城市规划”作例子来说明。城市规划师一种为解决未来的社会环境及目前都市所面临的问题而画的蓝图，他就相当于EA。按照计划而实际建设的道路和公共建筑物，就当于信息系统与业务流程。

如果说城市规划的目标在于防止无秩序的开发，提供舒适的居住环境以及商业环境，那么EA的目标则在于迅速而又弹性的让业务流程与信息系统可以响应经营策略。EA的运用可以让企业与IT始终维持在整合的状态。经营者可以用EA鸟瞰企业整体的业务结构，下达指示，强化企业对变化的响应能力。

金蝶很早就开始提倡并实践EA的概念了。在金蝶内部，通过推动跨业务的流程标准化与信息系统的整合，缩短了产品接单出货的前置时间，也让业务成本大幅减少。信息系统的结构也是，在变革为更简单的结构后，就能迅速响应购并等业务变化。

金蝶EA总体借鉴TOGAF架构开发方法（Architecture Development Method ，简称ADM），再结合金蝶多年的研发经验、实施经验进行萃取、结晶而来。

Open Group是一个 IT 行业标准组织，在1996年由X/Open与 OSF(开放软件基金会)合并而成立，专门从事开放标准的制定和推广工作。Open Group制定的业界标准包括：Common Operating Environment(COE) Platform、LSB、TOGAF、Wireless Application Protocol(WAP)等。时至今日，Open Group已经成为一个多元化横跨各环节的IT行业组织，包括客户、系统和解决方案供应商、工具供应商、集成商、咨询公司，以及学术界和研究人员。Open Group的成员包括惠普、日立、金蝶、富士通、NEC、Sun、美国国防部、美国航天局等。金蝶是国内第一家加入该组织的成员企业。

TOGAF是一个架构框架——Open Group架构框架（The Open Group Architecture Framework）。 TOGAF提供了辅助企业架构的接受、生产、使用和维护的方法和工具。它是基于一个最佳实践支持的迭代过程模型和一套可重用的已有架构资产。TOGAF将企业架构抽象为四个层次：

业务架构（Business Architecture）定义了业务策略、治理、组织和关键业务过程。

数据架构（Data Architecture）描述了企业的逻辑物理数据资产和数据管理资源的结构。

应用架构（Application Architecture）为要部署的单个应用系统、它们之间的交互和它们与组织的核心业务流程之间的关系提供蓝图。

技术架构（Technology Architecture）描述了需要支持业务、数据和应用服务的部署的逻辑软硬件能力。

TOGAF架构开发方法（ADM）为开发架构提供经测试的可重复的过程。 ADM包括建立架构框架、开发架构内容、过度和治理架构的实现。所有这些活动都是在架构定义和实现的迭代周期中实现的，允许组织以可控的方式根据业务目标和机会来改造他们的企业。

ADM中的各阶段如下：

预备阶段（Preliminary Phase）描述了准备满足新企业架构业务指示所必须的准备和启动活动，包括组织特定的架构(Organization-Specific Architectures)框架的定义和原则的定义。

阶段A：架构愿景描述架构开发周期的初始阶段。它包括关于定义范围、识别利益相关者、创建架构愿景和获得批准等信息。

阶段B: 业务架构（Business Architecture）描述了业务架构的开发，以支持达成共识的架构愿景。

阶段C：信息系统架构（Information Systems Architectures）描述了架构项目的信息系统架构的开发，包括数据和应用架构的开发。

阶段D: 技术架构（Technology Architecture）描述了架构项目的技术架构的开发。

阶段E: 时机和解决方案（Opportunities&Solutions）为之前阶段中定义的架构引导出初始实施规划和交付载体的识别。

阶段F: 迁移规划（Migration Planning）使用一个支持的实施和迁移计划来处理一套过度架构的详细次序的制订。

阶段G：实现治理（Implementation Governance）提供一个实施的架构勘误表。

阶段H: 架构变更管理建立管理新架构变更的过程。

需求管理（需求管理）检查管理架构需求的流程，其贯穿整个ADM。

The way to SOA(SOA面向未来的企业软件架构)

ivory — Tue, 07 Apr 2009 18:14:00 GMT

综合以上症结：

1、“不是没有系统，而是系统太多”：集中反映了集团企业信息化战略与规划需要具备——整体性、一致性与可持续发展的特性。

2、“信息爆炸，但有价值的信息缺失”：集中反映了集团企业信息化规划需要建立统一的数据标准与信息格式，拟定信息系统实施标准，使建设的信息系统具有良好的可靠性、可用性、兼容性、扩展性、协调性和一致性；

3、“跨区域运作，架构复杂”、“集团管控的支撑能力有限”：集中体现了企业需要建立基于互联网的高效的数据平台，通过信息集权代替行政集权，根据信息化战略和总体架构，统筹兼顾，评定财务管理信息化任务的优先顺序，确定具体实施子系统。明确每一个子系统的责任、要求、原则、标准、预算、范围、程度、时间、协调和配合。确定对每一个项目进行监控和管理的原则、过程和方法；

而解开这些“症结”，取决于两个个关键点：

一、 IT规划：建立长期的具备可持续发展的企业IT战略与规划，并有步骤、有计划的逐年、逐级落实。

二、IT架构：其架构应该包含对企业抽象而形成的企业模型，良好的业务逻辑分层模型，业务应用共性框架，一致的规范的系统构建方法、编程模型、约束及支撑框架等

SOA概念

A. SOA是什么？

SOA（Service Oriented Architecture）——面向服务的架构。

SOA是一种IT体系架构风格，是分布式软件系统构造方法和环境的新发展阶段，是用于利用IT实现组织目标的战略手段。

是一种架构模型和一套设计方法学，其目的是最大限度地重用应用程序中立型的服务以提高IT适应性和效率。

它可以根据需求通过网络对松散耦合的粗粒度应用组件进行分布式部署、组合和使用。服务层是SOA的基础，可以直接被应用调用，从而有效控制系统中与软件代理交互的人为依赖性。SOA的关键是“服务”的概念，W3C将服务定义为：“服务提供者完成一组工作，为服务使用者交付所需的最终结果。最终结果通常会使使用者的状态发生变化，但也可能使提供者的状态改变，或者双方都产生变化”。

SOA 系统具有以下特点：

跨平台——各种技术及平台下开发出来的组件能被其他技术及平台识别和理解；
松耦合——各个组件间不存在相互依赖关系，彼此独立、共存；
模块化——能够在原有系统的基础上按需添加或删除组件，构建出新的系统；
以业务流程为核心——围绕用户的业务流程构建 IT 系统，帮助用户快速响应复杂多变的业务需求，这是 SOA成功实施的关键。

从上述，SOA的标准定义中我们不难发现SOA概念的两个核心思想：

1、 SOA = IT规划方法+IT架构

2、 SOA 不是突然出现，它是技术和经验积累起来的成果。SOA所倡导松耦合性、灵活性、厂商平台无关性等指导思想很多年前就被提出，比如 CORBA、DCOM、J2EE 等技术都能用来实现 SOA，但是都没有成为实现 SOA 的主流技术，很大的一个原因是这些赖于具体的平台和厂商，缺乏统一的标准来实现这些思想。

B. SOA的标准有哪些?

建立统一的IT架构，以科学、严谨、规范的IT规划方法，分步骤分阶段的实施SOA，最严重的依赖就是，各应用厂商对SOA标准的遵循程度。符合SOA标准的应用，在接入企业的整体IT系统的成本、效率和质量都将有明显的提升。

在完整的SOA解决方案中，所包含的标准内容很多，主要有：

应用层

应用标准

集成开发标准

表示层标准

服务描述和发现标准

消息传递标准

业务流程标准

互操作标准

安全性标准

事务性标准

可靠性标准

质量保证标准

服务管理标准

基础层

XML及相关标准

网络传输标准

2006 年 3 月，Gartner 公司发表了一篇名为“SCA，建立 SOA 通用符号道路中的赢家（SCA Is a Winner in the Quest to Establish a Common Notation for SOA）”的报告，Gartner Research 副总裁 Jess Thompson 指出：“SCA 最重要的一点是，它为定义面向服务的架构的一系列标准理念的标准符号奠立了基础。”

截止09年初，OSOA组织已经制定了面向开放的政策和框架的全新 SCA 规范草案；更完善地描述了带有 JMS、JCA 及 Web 服务捆绑规范的连接；同时开发了全新的 BPEL 与 PHP 编制模式。此外，Service Assembly（服务整合）、Java 与 C++ 服务编制、以及 SDO 规范草案也都得以更新。

SCA（服务组件架构）和SDO（服务数据对象）标准规范，可帮助企业更轻松地创建或更改 IT 资产，实现可快速整合的复用型服务，满足不断变化的业务需求。通过提供服务一体化方式（无论编程语言及部署平台），这些规范可大幅降低开发应用的复杂性。 SCA 和 SDO 规范都属于新兴技术，旨在简化业务逻辑和业务数据的表示法。

SCA是一种全新的、跟语言无关的编程模型，它提供了一种统一的面向服务构件的开发方式，从而使得客户可以把不同的软件模块通过服务构件的标准化而统一地封装起来和被调用访问。而SDO则作为一种数据编程架构和API，它统一了不同数据源类型的数据编程，让开发人员可以从不同的数据源以统一的方式访问和操作数据。可以说，SCA以面向构件的方法，大大地简化了客户的业务逻辑编程，极大提高了应用的灵活性。而SDO 则更进一步从数据对象上大大简化了开发。SCA与SDO一起，将成为简化SOA 的应用程序开发新模式，让SOA更容易落地的新技术与事实标准。

C.SOA与WebService的区别？

WebService是实现SOA的一个重要技术手段，通过WebService方式能够屏蔽在SOA建设过程中的平台差异。

但是只采用WebService进行系统集成，从上图左边部分可以看到，虽然仅仅是两个系统的集成，但这个接口调用也已经开始混乱。在这样的集成模式下，不同业务系统开发的接口通常是缺乏标准的，大家都是杀猪杀牛各有各的刀法。这样，这些接口也好，服务也好，都将不可重用，而且受运行环境的制约，这些接口都严重依赖于各系统的健康状况。服务器重启、系统升级等IT维护操作都将影响到集成的可靠性。

集成的全部过程都严重不透明，集成过程一旦发生异常和错误，无法调试也无法追踪，可管理性严重匮乏，这也是我们在很多客户方式是系统集成项目时经常被指责和诟病的重要原因。

最后使用的效果可想而知，数据的有效性和可靠性很难得到保障，甚至有的客户抱怨如此的集成方式不仅没有减轻我们的工作，反正增加了更加沉重的负担。

通过实施SOA，如上图右边部分的集成方案所示。每个待集成系统所提供的服务，都注册到了ESB服务总线上，而且集成的方案也运行在ESB的环境中，集成对各业务系统环境的依赖关系被斩断，“服务”运行环境的可靠性大大增强。而且各个业务系统所提供的服务要能够正常的运行在ESB上，就必须得遵循ESB的服务标准，以前为了实现简便而采用的一些黑盒的技术手段被彻底屏蔽，所以标准化服务的可重用性，可管理性被大大增强。其他系统需要集成都可以直接调用已被实现的生产入库与销售发货等服务，系统服务库的概念也就不再是空中楼阁。

而基于ESB之上的服务组合、编排，使得集成的业务逻辑和流程可以快速的变动与更改，这也是SOA所经常宣传的业务流程集成支撑业务敏捷性的真实体现。

在SOA中，还可以通过集成流程监控器，对SOA的集成过程进行监控，实施监控集成过程中的异常和错误，更进一步的可以对集成方案的效率进行分析并未后继持续优化提供技术的可能。

D.SOA与EAI的联系？

从SOA概念诞生之日起，围绕SOA与EAI(企业应用集成)的重合、关联及差异所展开的争论一直没有平息。“把EAI包装成SOA再卖一遍”或许只是个IT圈子里的笑谈，但是对于企业中实施过EAI项目的IT人员而言，“SOA与EAI到底有什么不同?”，这样的疑问是他们刚接触到SOA时便会立即产生的。而在一个被冠名为SOA解决方案的产品被一步步地拆解之后，它和EAI的确是像得不能再像了。

顾名思义，EAI以集成应用为己任，通过接口标准化整合企业应用，贯通应用孤岛。而这部分恰恰也是SOA的核心任务。在SOA概念普及的初期，倡导者往往会先把SOA的一些核心理论和功能介绍给用户，同时结合一些早期技术进行比较，EAI便由此和SOA紧密地联系在一起了。其实，SOA和EAI并不是很难区分开来，一种是软件开发和管理的构想，一种是具体的技术实现方式，两者的整体交集并不太大。但是不要忘了现在是SOA的初级阶段，在理论框架不断完善和扩充的过程中，两者实现结果上的相似性很容易让用户产生混淆。尤其是在用户从IT视角向业务视角动态转换的敏感时期，这样的疑问一定是非常普遍的。

用户的困惑敦促SOA服务的提供者寻找更加形象地阐述SOA理念的方法。而在鱼龙混杂的SOA厂商之中，“老瓶装新酒”的可能性尚无法排除。在新概念出现时，打包旧产品并改头换面，迎合市场炒作，这样的营销伎俩在业内早已屡见不鲜。而这也正是造成SOA和EAI今天的微妙关系，以及这种状态将持续的关键原因。

现阶段在技术层面，SOA和EAI的差异究竟体现在哪里?

SOA将一些EAI功能模块进行封装，并使之标准化，以满足企业在应用整合、服务拼装、服务复用的需要。这是目前SOA相对EAI的最合理进化。

EAI 的核心是使用中间件连接企业应用。有多种不同类型的中间件可以提供 EAI 的功能。EAI平台与中间件需要具备以下基本特征：

通过中间件将不同的应用连接起来，保证应用的独立性，在不需要修改应用自身的业务逻辑的同时，又解决了数据共享问题。
对核心共享业务数据模型的处理与支持。
实现业务流程自动化。确保各个部门在采用不同的系统的同时可以协同完成同一个工作。
支持应用架构的不断变更。可以方便地重新配制以增加或去除系统而不会影响其它系统。
能够提供实时接口和批处理接口，能够提供同步和异步接口。
必须保证数据的安全，只有目的应用可以读取。
良好的性能和数据吞吐量，并且具有灵活的可扩展性以适应企业的发展。
必须具备恢复机制，当数据传输过程中发生连接中断等异常时可以确保数据的恢复。
对流程管理提供预定义的通用模型与行业模型。
既能够提供实时接口和批处理接口，又能够提供同步和异步接口。
能够提供实时接口和批处理接口，能够提供同步和异步接口。

The way to SOA (集团企业信息化发展趋势)

ivory — Tue, 07 Apr 2009 05:18:00 GMT

背景

2006年7月15日，在美国上市的公司必须执行《萨班斯-奥克斯利法案》，强化企业管理层评价内部控制体系有效性的责任。

2006年沪深证券交易所颁布《上市公司内部控制机制》；

2006年国资委颁布《中央企业全面风险管理指引》；

2007年财政部等五部委发布《企业内部控制基本规范》,并将于2009年7月在上市公司中推行；

快速成长的中国民营集团企业的发展已直接面临集团化管控的关键突破点；

中国集团企业在高速发展过程中认识到，建立健全集团企业内控体系才能保障可持续发展。

另一方面，随着全球经济发展出现的新一轮调整，中国也处于产业结构的艰难调整的大环境之下，大量加工贸易类企业出现关闭、停产、外迁现象，出口增长的大幅回落必然冲击到GDP，产业空心化风险也加剧。产业升级也就成了今年以来国内众多企业寻求的出路。但产业升级的同时，企业必然面临管理升级的迫切需要，只有管理能力提升，企业的核心竞争力的加强，才是企业内在优势的强化，而通过先进的IT手段有效支撑企业管理升级的根本措施，得到越来越多的企业家的认同。

集团企业信息化症结

症结一：不是没有系统，而是系统太多

对现阶段我国集团企业的信息化建设来说，面临的问题不是没有信息系统，需要大量建设的问题，而是相关的信息系统太多，而且大部分是低水平的重复建设。主要原因是大部分集团企业都没有完善的IT组织体系，更没有规范的IT战略与规划，下属各个企业和各个部门，都是根据本部门的需要提出需求，进行系统开发或者各自采购自己领域的商品化软件。

这些系统之间都相互独立，不能集成，数据不能共享，因而整体的IT战略价值很难体现。

这些系统基础平台和技术架构不一，操作方式也不尽相同，维护和运营能力也差距很大，甚至有些系统的开发商和供应商在市场竞争中已经不存在了。

如何处理这些复杂的遗留系统，是集团企业进行系统升级时，首先必须面对和需要解决的问题。

症结二：信息爆炸，但有价值信息缺乏

伴随着集团企业的信息系统太多的问题，产生的新问题就是数据太多，信息爆炸，但这些信息之间的关联性少，数据一致性很难保证，而且有用的信息又太少。另一方面，由于各个企业和各个部分独立部署系统，造成这些数据相互分散，集团总部需要了解的下属企业的经营数据很难及时得到，领导决策层需要的分析数据和报告，很难在已有的系统中快速和准确地提供。

在目前大部分集团企业的信息系统中，基本上处理业务操作层面的基本单据、凭证和账簿等，但管理和控制信息，以及分析和决策信息处理得很少。

在处理结构化数据和非结构化数据方面，企业对非结构化数据的有效管理和分析利用方面尤其薄弱，而且协同处理这两种结构类型的数据方面还没有有效的解决方案。

在信息流程上一般只能实现下属企业的数据和报表的上报，而集团的管控和预算数据以及政策控制的信息很难下达到下属企业的信息系统中，大部分情况下信息流是单向的。

症结三：跨区域运作，架构复杂

由于集团企业大部分是跨区域运作，有些集团企业甚至是跨国经营的，而且对多元化的大型集团企业来说，业务线和产品线与区域经营形成了矩阵式架构，组织架构对比复杂，但在网络规划方面，如何有效利用IT资源，实现业务线的垂直管理与区域机构的横向管理之间的平衡和资源共享。

症结四：集团管控的支持能力有限

目前集团企业，IT对集团管控的支持能力方面普遍缺乏有效的机制。对于运营管控型的集团，由于业务运营是集权式的大集中方式比较多，相应的IT解决方案比较好规划和建设，这方面国内外的ERP厂商也有比较好的产品和实施经验。

特别是对中国比较普遍的多元化集团，在资本管控型和战略管控型的集团企业中，传统的业务运营软件，如ERP系统，都在下属企业的管理平台之上，如何实现集团总部对下属企业的财务和战略管理，实现风险监控，达到集团管控的目的，也就是如何通过IT平台解决集团企业总部“空心化”的问题，许多企业还没有找到很合适的解决方案。

The way to SOA（导言）

ivory — Tue, 07 Apr 2009 05:12:00 GMT

0. 导言

SOA的演变

20世纪60年代，MRP理论诞生，企业开始用计算机代替一些孤立的、体力性质的工作环节。

20世纪90年代，Gartner公司正式提出ERP（Enterprise Resources Planning）概念，以有效利用和管理企业整体资源和核心需求，以信息集成为保障。通过内部集成，实现产品研发、核心业务和数据采集的集成；通过外部集成，实现企业与供需链上所有合作伙伴的集成。

2000年10月，Gartner公司提出以“协同商务”为核心的ERP II概念，并预计实现协同商务必须具备的技术条件即“企业应用系统集成（Enterprise Application Integration，EAI）”，实现不同应用系统平台之间的信息集成。

2002年12月，Gartner公司提出SOA是"现代应用开发领域最重要的课题"，还预计到2008年，SOA将成为占有绝对优势的软件工程实践方法，主流企业现在就应该在理解和应用SOA开发技能方面进行投资。

SOA进行时

当追逐又逃遁在代码世界里的IT技术们埋头在电脑前无比“愉悦”的编写着一串串很难用中文翻译的字母时，一次重大的技术变革已经悄然而至，SOA在三年左右的时间里迅速在国内膨胀升温，温度过高，以至于让人无法轻易碰触。而“业务技术”这个形象感极强的饱含着矛盾的职业名词也第一次被正式的推上了职业分类中。但在这繁华纷乱的表象背后又是怎样一番景色呢？

关于SOA

90%以上CIO很关心却又很难回答的问题

为什么需要SOA？
SOA是软件，是硬件？SOA究竟是什么？
SOA=WebService？
SOA是一套全新的标准？
SOA有没有成功案例？
SOA应该如何入手？
SOA项目成功的关键要素是什么？

本篇将通过金蝶软件从03年开始的SOA的研究与实践，逐一的对这些问题进行解答。

(转)活出生命的成就

ivory — Sun, 22 Feb 2009 19:27:00 GMT

虽然是一篇99年的老文章了，但是每次读来都感觉获益良多。

活出生命的成就

------谈职业修炼与经营业绩

袁信成

世纪之交的中国企业注定要进行一场变革：民族工业的自励与成长，使我们正逐渐培养起与跨国企业在中国市场上交锋的自信，然而，面对资本、科技创新能力和管理水平上的先天不足，以及跨国企业逐鹿中国的决心和投入，我们深知，要多付出几倍乃至几十倍于对手的代价才能获得通往未来的门票。

1999年9月份在上海举行的“财富论坛”给中国企业的决策者们上了一课：我们与跨国大企业的根本差距到底在哪里。有人说是“资本规模”上的差距，可国内很多上市的大公司怀里揣着股民的钱，却说不清楚要怎么花，花了却说不清楚花到哪里去了；我们TCL的资本规模与长虹、康佳比都有不小的差距，但我们却可以达到他们的销售规模。这些或许可以说明“资本”是差距因素之一，而不是根本性的指标。

事实上经营管理水平上的差距才是最关键的缺陷。西方发达国家经历了一百多年的工业进程，他们对市场规律的精熟使他们在行为做事上与我们大有不同，科学完整的职业规范体现出高度的敬业精神和专业技能，相比之下，我们不得不承认，中国企业员工的行为就显得有些武断与盲目------我们缺少的正是一批具有现代企业管理技能和企业家精神的职业管理者。

对于TCL来讲，虽然我们一直注重人才的选拔和培训，但我相信我们对人才的需求从来没有今天这么迫切。近来李总裁提出我们的经营目标，要用十年左右时间把TCL建设成为“世界级的中国企业”，这就意味着我们需要一批世界级的中国企业家，一支高素质的职业经理人队伍。以目前家电事业的经营为例，今年彩电销量成倍增长，白家电、空调项目的启动，都需要员工的快速成长，需要有懂市场、懂管理的员工补充到经理人队伍中来。人力资本增值问题已经对我们这个家电营销网络能否持续发展提出了挑战，更遑论是我们刚刚进入、并不熟悉的IT产业？是以，能否形成我们自己的职业经理人队伍直接关系到整个集团的未来，我们的每个管理人员能否以职业人的标准来要求自己，不断修炼提高，更是关系到经营业绩和组织命运的关键。

职业修炼与经营业绩是合而为一的

TCL93年才正式进入彩电市场，那一年我们的销售业绩是6万台，而到今年我们计划销售500万台。增长之快，令业界瞩目，但我们却要格外的清醒。这几年规模的迅速膨胀，大多是市场开拓的外延式扩张的结果，即步步为营的占领每一个区域市场，随着一个个空白区域被填补，我们所面临的竞争态势也有了变化。今天家电市场正逐渐表现出“降价的连续性”和“微利”这两个特征，而一轮接一轮降价的直接原因不是国内需求不旺，而是整个行业生产能力过剩造成的，再加上用行政手段代替市场调节以及大量的国企继续依靠国家输血的现象依然存在，这些都注定我们将长期处于一种不规范的市场竞争环境中。要提高我们的市场竞争力，我们只有在内涵式发展上下功夫，想办法去提高资金周转的频率和内部管理的效率。这就是经营业绩对我们每一个管理者提出的“职业修炼”的现实要求，是“生存和竞争”这个企业的古老命题对我们的严峻挑战。

具体地讲，我们又可以从以下三个方面来理解这个问题：

首先，职业修炼是每个经理人自我发展的关键因素。

《大学》中有“格物、致知、正心、诚意、修身、齐家、治国、平天下”的古训，这其实就是古人对个人修养和生涯的规划：首先了解事物存在、发展的规律，然后专心于修炼个人品行，最后才谈得到“齐家、治国、平天下”。我们职业经理人的职业生涯又何尝不是如此？想在个人事业上取得成功，就必须了解所从事的行业的特点，同时，以正直、诚实的人生观来塑造自己的职业观，“每日三省吾身”，不断思考，不断改进，这样，个人的修养和管理水平才会有真正的提高，才可能活出生命的精彩与成就。

其次，职业修炼是团队组织发展的关键因素。

生存与竞争带来的巨大压力，迫使每一个团队组织或者成长或者消亡。而每一个团队组织的成长都是以这个团队中个人的成长为前提的。只有个人的职业修炼取得成果，组织才会有进步、有发展。通过倡导每一个管理人员积极进行自我修炼，在整个团队组织中形成一种学习型组织的氛围，培养起员工学习的自觉性和对组织的责任感，进而形成所有员工都基本认同的强势的企业文化，我们的每一个团队组织就会取得成就。

第三，职业修炼是战略资源发展的关键因素。

企业的竞争归根结底是资源的竞争，而这些资源中最宝贵、最富有创造力的就是人力资源。今年彩电的大幅增长，电冰箱、洗衣机等白家电的成功启动，都反映出我们的战略资源------8000名营销网络员工的核心竞争力所在。这种核心竞争力的形成经历了整整八年的磨练，一批杰出的经理人在经受挫折后脱颖而出，同样，也有人失败后退缩放弃，为此我们企业也曾付出过惨痛的代价。现在我们在家电领域的几个主要对手都在模仿我们网络建设的做法，而且来势汹汹，尽管他们学到网络的神髓还的假以时日，但我们必须采取措施。躺在昨日的功劳簿上不思进取只有被竞争所淘汰，而不思进取又妄想获得经营业绩者更无异于掩耳盗铃------要想在竞争中步步领先，关键的做法就是我们这支队伍的进一步修炼和提升。

“逝者如斯夫”，近几年全球500强企业中已有120家在最新的排名中落榜，这中间固然有产业格局、金融形势变化等大环境的影响，但起决定作用的往往又是内在因素。对于TCL来讲，今天我们正处在一个极其关键的战略转折点上，如同1992年从通讯产品进入家电领域一样，当我们大规模进入信息产业时，我们要对战略资源进行全面的调整，信息产业的特点也对我们提出了更高的职业要求。要么成长，要么消亡，职业修炼对于我们每个人，每个团队组织来讲都是一场只有起点、没有终点的长跑。

如何进行职业修炼

99年年初至今，集团下属各企业职业化教育工作轰轰烈烈地展开，特别是家电营销网络中各种各样的培训、研讨活动引发了各级员工的普遍思考：职业修炼应该怎么进行，从哪些方面做起才会更有效，对职业经理队伍的形成和经营业绩的促进作用才更明显？这些问题也同样引起我的思考：网络繁荣发展的背后暗藏着危机与暗流，同时也蕴藏着更大的发展机会，以职业修炼为契机，在网络中展开对我们经营战略、组织策略、市场操作原则的反思，对每个管理者自身管理行为的反思，进而提高我们经理人队伍的职业道德、职业技能和职业境界。事实证明，这是一条增强网络核心竞争力的有效途径。作为这项工作的成果之一，我结合网络经营现况和自身的二十余年管理心得，提出了网络干部员工自我修炼的八部分内容，为体现其针对性，加以细分后一共是三十六项条目，在此与大家共勉。

一、一个正确方向：即所有的决策都应该在一个正确的方向上

老子说“以正治国，以奇用兵，以无事取天下”，这里的“正”表示的就是他所理解的一个正确的方向。管理一个组织，从事一项事业也是如此，“如治大国，如烹小鲜”，都离不开一个正确的方向。方向也决不能是两个或者多个，因为方向多了反而容易让我们迷失。仿佛“大海航行靠舵手”，须知即使万吨巨轮的轮舵也不过是由一个小风扇大小的叶片来控制的------这就是一个关键点的作用。

作为一个职业经理人，能否取得成功就要看他能否找到这个起到关键作用的环节，如果找不到，他就可能整天忙忙碌碌却一事无成。我们中间就有不少这样的经理人，每天很忙、压力很大的样子，问他工作成果时却说不出个一二三来，因为时间和精力都耗费在无关紧要的琐事上了。这中间蕴涵着一个“大道无术”的道理，当你真正掌握了事物发展的规律，找到了影响全局的关键因素，也就是这里所说的“一个正确方向”，那么你就不会再为细枝末节的方法、方式所困绕。

二、两个统一原则：

首先是“个人发展与团队发展相统一的原则”。作为团队组织中的一个个体，我们每个人有我们存在的“独立价值”，而“独立价值”又仅仅是整个团队“共有价值”的一部分。团队“共有价值”的增加依托于每个个体“独立价值”的增加，反过来个体“独立价值”的体现和增加又建立在团体“共有价值”的基础之上。然而，现实工作中有很多经理人找不到这两个价值的平衡：为了体现个人的独立价值，他不惜损害甚至牺牲其他员工乃至整个团队的共有价值。短时间内他的工作业绩得到了承认，但他的这种不具有未来意义的业绩只能是昙花一现，不会长久。然而，把握这两个价值平衡的砝码在哪里？“智者之虑，不为近利而动心”，不因为眼前的、局部的利益而轻举妄动，轻言取舍，这就是智者的远见，也是职业修炼需牢记的法则之一。

第二项统一原则是“现实利益与未来利益相统一的原则”。作为职业经理人，必须把现实和未来连贯起来、统一起来，而不是对现实和未来做一个简单地选择。我们大多数经理人更多的是注重现实利益，不知道仅凭现实利益做出的取舍会影响到未来；当然也有人更加注重所谓的未来，于是就把现实丢在一边，玩一些沽名钓誉的把戏。

所以我更主张“现实的理想主义”。通过组织内深度有效的沟通，找到所有成员都认同的“共同愿景”，作为代表组织行使决策权力的经理人，你在选择时就必须对这个愿景负责，斟酌一下你的决策是否是眼下的最佳方案，同时是否具有未来意义。这里的难点是未来的不可预测性------不是每个人都能从现实情况出发做出对未来走势的准确判断，但不可否认，明天是今天的延续，未来是现实一点一点沉积而成的。因此，未来是可以感觉的，而这种“感觉”正是来自于将现实利益与未来利益相统一的思维习惯。

三、三个学习的关键

向成功和失败学习的关键是研究他的过程和方式。成功和失败都是一个过程，而不是一个简单的结果。但人们总喜欢把别人成功的原因归结于客观因素，当看到别人失败时，却总认为是他个人的主观不努力或者能力太差。这样我们就很难从别人的经历中学到什么。因此，向成功和失败学的关键是要掌握“人、环境、时间、地点”等几个要素，然后从过程和方式上认真研究，从中悟出有益的东西，想一想人家为什么会有这样的结果，我们能汲取些什么可以帮助我们走得更快或者少走弯路。

其次，向书本学习的关键是要悟出其中的道理。现代社会资讯爆炸，我们已经没有太多时间去博览群书，因此精读几本好书，把其中最经典的那部分深刻理解之后悟出一个道理，就显得格外重要。我们中的一些经理人也读了不少书，但并没有个人修为和经营业绩的提高，为什么？在于没有思考的、悟的读书习惯。囫囵吞枣或者买椟还珠，不但浪费了时间和精力，也丧失了进一步职业修炼的信心，这就是因为没抓住向书本学习的关键。

读书悟出了道理还不够，悟道的真正意义在于运用，在于指导实践。宋代的理学大师朱熹说“知行合一”，就是说要把对客观事物的认识运用到实践中去，两者合为一体，相互促进。简单地生搬硬套是行不通的。这也是我们职业修炼时应注意的一点。

第三，向竟争环境和竞争对手学习的关键是快速反应。我们要向竞争环境、向我们的对手学习，目的是为了获得在激烈竞争环境中的生存能力。而要获得生存能力，就必须快速反应。兵法中有“兵闻拙速，未赌巧之久也”的说法，讲求速度，即便是布置的粗糙些，也不要在精巧的设计上下赌注。我们在面对竞争时快速反应，可能不是每一次都能做得很好，但速度会使我们变的主动。具体地，作为职业经理人，应做到“立即行动，逐一落实，区别效果，善于总结”，这样的“快速反应”就能培养出真正的竞争力。

四、四种不争的职业境界

首先是“不与员工争利”。我们的经理人，尤其是企业的第一负责人要把我们员工的长远利益放在心上。这里所讲的利益，不只是物质上的东西，更重要的包括员工的安全感、成就感、自信心和发展的机会。作为管理者，应该把精力放在什么上面，是放在表现自己上，还是放在对员工的激励和培养上。如果我们的经理把大部分精力放在研究上司喜欢听什么，研究上司希望看到一个什么样的业绩（即使这个业绩是虚的），或者研究怎样比同级更快速地走上人生升迁的快车道，这在客观上就构成了与员工争利,他就不可能深入地了解并激发员工的潜能，就意味着对员工不负责任，而一个不能培养下级的经理人是永远不可能取得进步的。

其次是“不与下级争权”。授权的真正意义在于充分信任下级，在于开放的、能上能下的文化和观念，也是TCL开放的组织体系保证每个员工发展空间的基本要求。授权的另一层含义，就是允许不同意见存在，只要是善意的、建设性的，就应该认真听取，这是关系到组织生存健康的重要问题。

如果上级总担心下级做不好，或者担心有“拂其意者 ”，就习惯性地代替下级做思考、做决策，甚至包揽下级的工作，就会使下级形成思想上的依赖性和惰性，从而使其在工作上找不到感觉而无所适从。一方面下级得不到体验的机会和发展的空间，另一方面，管理者也没有那么多精力去完成许多本不应他来做的事情，更别提下工夫去谋划组织的将来。这样做的结果只可能是组织效率低下，员工士气低迷，而管理者自己却被巨大的工作压力压跨了。因此，应该由下级完成的，就要充分授权让他去做，经理人的责任是要在对团队组织运筹中，提携、帮助下级成长，为组织未来的发展带出一支好的队伍。

第三是“不与同级争功”。做好、做成一件事情一定是一个组织协同作用的结果，不是靠单个人、单个部门的一次设计、创意就能简单地达到。而“与同级争功”最明显的表现就是在需要推动一件事情，需要大家协同作战的时候，组织与组织之间、部门与部门之间相互不买帐。这种现象的背后其实是个人内心深处的“嫉妒的天性”在作怪。嫉妒本是人类天生的弱点，但有的人就克制的非常好，能够非常平心静气地面对功名之类的东西，这就是自我修炼的成果。对于整个组织来讲，我们要建立“相互求助的开放系统”，采用各种措施鼓励建设性冲突，把组织的利益作为最高利益，遇到问题同级之间要相互协调，必要时还要学会妥协，用自己掌握的资源为组织的利益和目标做出贡献。

第四是“不与上级争名”。从容对待名利，这是对职业经理人的另一条忠告。对一个组织整体而言，上级与下级不是简单的相加之和，而是具有整体的相关性。一定意义上，上级的工作就是做正确的决策，下级就是把上级的决策做正确、做成功。下级取得的成功首先是建立在组织秩序的基础上------上级授权后，因为贯彻实施得力取得的成果必然得到组织和上级的肯定，得到相应的回报。而我们组织秩序的一条重要规则就是“员工有权越级申诉，但不可以越级汇报”。我曾经遇到很多基层经理人直接打电话给我，讲他们的上级如何如何，然后把自己的成绩罗列一大堆。他无非试想让我知道，他很有成绩，这只是他自己努力的结果，不关他上级的事。这时他就没有把这个组织当作一个整体来看待，这种做法不仅会严重伤害我们组织的管理体系，同时也不利于他个人的发展。

五、五项道德修炼

第一项道德修炼是“忠诚于团队组织”。我们的组织是一个开放的系统，因为只有这样才能吸引更多的人才加入。所以职业经理人的“忠诚”并不是禁止选择另外的道路。这里强调的是要忠于团队组织的整体利益，忠于他的员工。忠诚的关键是以客户的利益为上，以员工的利益为上，真心诚意的为了组织的远景而努力，而不是研究某个上级的想法，仅仅把忠诚限于某个上级的指示。

第二项道德修炼是“信用礼尚于客户”。我们的市场操作原则是“精耕细作”，所以我们必须与经销商结成长期的战略联盟关系。这种战略关系一定是建立在信用礼尚的基础之上，而不是利益牵引这么简单。因为靠价格扣点永远也无法满足经销商，反而会把我们拖入困境，最终也必然伤害经销商的利益。是以，在与经销商交往时我们应“建信用于心内，取礼尚于仪表”，善待每一个客户，这也是保障我们经营业绩的一个重要原则。

第三项道德修炼是“谦虚谨慎于同事”。为什么在组织中大家容易发生很多矛盾呢？其实在很多情况下并不是有意发生的，它的根本原因是在于我们在谦虚、谨慎方面修炼的不够。古人说“心满为患”，同样，我们的很多经理人取得了一点小小的成绩，就已经把自己心中的门反锁上了，他无法走出自以为是的小天地，别人也无法打开这扇门。因此，打开心门，以谦虚谨慎的、开放的心态对待同事将有助于自我的成长，也将会促进业绩的提高。

第四项道德修炼是“宽容仁义于员工”。作为职业经理人，对待员工要有包容的心态。《孙子兵法》中有“视卒如爱子”的说法，就是说对待下属要相象对待自己的孩子一样，而且是自己最喜爱的那一个。对于我们企业来讲，员工是企业的未来，是企业活力的源泉，这就更要求领导人关心他们的成长。

第五项道德修炼是“刻苦敬业于自我”。这几年我们企业发展了，但经理人时时刻刻要有“如履薄冰”危机感。况且，我们的对手很强大，我们的目标还很遥远，我们更是一刻也不能松懈。从自我修炼的角度来讲，作为职业经理人，我们的领导威信从哪里来？比如说你希望你的员工能够更有效率地工作，那你就必须通过你自己的以身作则来树立榜样。因为人们更多地通过他们的眼睛来获取信息，他们看到你做的比听到你说的效果要大得多。所以在要求你的员工以前先要自省，检查一下自己的刻苦程度。

六．六项决定意识

即“文化意识决定观念，观念意识决定心态，心态意识决定行为，行为意识决定习惯，习惯意识决定未来”。在这一连串的决定链中，最根本的东西是文化，即核心价值观的问题。

对于个人来说，一个人成长的文化背景，生存的文化环境决定了他个人的价值观，他用什么样的价值观来评价现在所从事的职业，并按照什么样的标准来要求自己，就间接地决定了他的未来。对于企业也是如此，这个企业的文化决定的她的核心价值观，决定了她的成败与兴衰。

意识就是指存在于人的大脑中的对客观事物的主观映象，它不是一朝一夕形成的，而是来源于文化的熏染，却又于无形中影响着我们的一切行为。作为职业经理人，就要注意去培养这些具有决定意义的意识。

七、七项能力的提高

要取得一定的职业技能，我们需要在以下七项能力的提高上刻苦修炼。

第一是“自我学习能力的提高”。“王侯将相，宁有种乎”，自我学习的能力是决定一个人命运的关键，古往今来的无数事实都证明只有学习才能积累知识，只有知识才能改变命运，在今天这样一个工业时代向知识经济时代过度的年代尤其如此。

第二是“领导创新能力的提高”。我们很多的经理人不缺乏创新能力，但缺乏领导一个团队共同创新的能力，缺乏激发他人跟随自己一起工作，以获取共同目标的能力。这种能力是通过日常生活经验积累起来的，却是这个世界上最稀缺的资源。

第三是“心理自律调节能力的提高”。我们每个人都会面对危机与诱惑、忧伤与狂喜，这时就需要一种良好的心态来调节自己。在失败时保持胜利者的优雅，而胜利时又有失败的预感，这才是一个职业经理人应有的精神面貌。

第四是“整体运筹决策能力的提高”。每一个职业经理人、包括每一个基层干部都需要具有整体运筹的能力，具体来讲就是通过人、财、物、时间、精力的合理配置，努力去创造取胜的条件，在精心策划的基础上做出决策。

第五是“人际关系沟通能力的提高”。处理人际关系的关键是沟通，而沟通的本质是信任。我们有很多经理人有意无意地花了很多力气在处理人际关系上，但总得不到他希望的结果，这是因为他虽然有沟通的意愿，但却没有掌握沟通的技巧，那就是在信任基础上地深度交谈。

第六是“帮助他人成长能力的提高”。职业经理人必须承担起培养下属的责任，帮助下属建立自信，为下属规划其职业生涯，通过以身作则树立榜样，与每一个下属一起分享成功和失败。这样做不仅能使一个团队组织更加具有战斗力，而且有助于经理人自身的成长------管理者的成长正是建立在他的下属不断成长的基础上的。

第七是“适应竞争环境生存能力的提高”。“能生存下去”与“具有竞争生存的能力”是两个不同的概念，前者只是反映了个人或组织的自然属性，而后者反映的则是社会属性。从这种意义上来讲，对这项能力的修炼也是我们所肩负的社会责任对我们的要求。要提高面对竞争环境的生存能力，首先要建立一个由“人”、“环境”、“时间”组成的三维体系，为自己和自己所属的组织找到明确的定位，其次是坚持“成果导向的过程控制”，在由此及彼的历程中把握每一个关键环节。

八、营销网络的八个经营导向

1、服务顾客以满意为导向

现在我们不少的经理人思想深处中都存在一个误区，即在经营中是“以企业满意为导向”，而没有如我们企业宗旨所要求的“为顾客创造价值”，以顾客利益、顾客满意为导向。我们必须树立这样的观念，即在我们不断发展壮大的进程中，只有经销商和顾客才是我们生存的土壤，他们仿佛是空气和水一样，我们每时每刻都不能离开，只有他们因为接受了我们的服务并感到满意，我们才可能获得进步。所以，服务顾客时必须以满意为导向，哪怕这单生意吃亏了，也不能违背这个原则。各级负责人也不能草率地批评经办人无能或失职，因为着眼并致力于企业的长远利益和发展比今天一城一池的得失要有意义得多。

2、面向市场以需求为导向

TCL从小到大，发展得比别人要快，很关键的一点是TCL始终坚持“市场是企业的生命”。我们在计划经济体制下能做到的，在今天的市场经济条件下要做得更好，这就需要我们产、销、研等环节要进一步牢固树立以需求为导向的观念。很重要的一条就是每位职业经理人，尤其是我们营销网络中各级单位的第一负责人要经常下到基层去，到销售的第一线去，去感受市场的压力，把握需求的脉搏，体味竞争的甘苦，这样，我们在做决策时才不会脱离市场的需求去凭空想象，才能保证我们走在正确的方向上。

3、经营管理以成本为导向

在我们网络中间很多经理人都认为“销售公司只是收入中心，不是利润中心”，赚钱是工厂的事，我们只管上规模就可以了，所以费用节约与否，成本控制与否都是次要的。然而品牌间的价格大战打到如此惨烈的地步，如果我们还没有树立起危机意识和成本观念，那可能不仅是彩电项目难以维系，整个集团的发展都会受到影响，所以网络的经营管理必须以成本为导向，而且这个成本不仅是资金成本，更不是简单意义上的价格扣点，它是一个价值链的概念，包括资金成本、人力成本、时间成本、机会成本、与人交易时的协作成本，以及我们内部运做时的沟通成本等等。

4、结盟商家以增值为导向

我们应怎样来定位与经销商的关系？我们这个网络的特征之一即是经销商大都是中小散户，资金不多，抵御风险的能力较低，经营水平有待提高，迫切需求品牌的支持和管理上的指导，因此我们把与经销商关系定位为“战略合作伙伴”关系，我们输出的不仅是我们的产品，还包括我们优质的服务、TCL的管理理念和价值观念。我们不是简单地要求他们多销售出产品，而是要帮助他们发展生意，这样多销售出产品就是自然而然的结果。长远来看，经销商赢利或增值，我们的增值会更大。当经销商增值为100%的时候，我们队伍的各种附加值增值就可能是500%以上。

5、营销运筹以速度为导向

这里所指的速度主要包括两个方面的指标，资金运作的速度和信息交换的速度。首先，我们的对手在资金方面的优势要远远超过我们，想要用这些有限的资金胜出，我们只有“以速度搏规模”这一条出路。其次是关于信息交换的速度。回顾历史我们发现人类文明的发展总是以信息交换速度的发展为标志的，而信息交换速度的飞跃又极大地推动生产力发展和社会进步，跟不上这种飞跃的就会被淘汰。今天我们所要面临的是一个十倍速变化的资讯时代，市场环境和竞争方式都进行着前所未有的巨变，可以预见，这个世界的本质很快就会以“速度”的方式来全面诠释。现实和未来都要求我们传递、处理、反馈信息，做出决策的速度要大大加快，这便是决定我们企业未来的生死时速。

6、领导团队以成果为导向

作为一个职业经理人，当他领导团队在完成一个目标的时候，就仿佛是踢足球一样，他必须是教练，是队长，把所有的队员安排在面向球门，与进球有关联的方向上，同时引导每个队员把智慧和力量都使用在这个方向，向着同一个目标，即“进球，多进球”共同努力，这样才能使我们的团队更加富有成果。要特别注意的是我们的职业经理人一定要领导着这个团队共同努力，而不能是裁判员，因为裁判员是不必对成果承担责任的。

7、承担职务以贡献为导向

1990年我们集团的年销售额是1.5亿元，而今年我们将达到150亿元，十年间增长了100倍，企业快速发展的同时创造了很多机会，大量的员工走到管理者的岗位上来。这个过程中，我们有些担当职务的管理者不是以贡献为导向，不是关心自己能为组织贡献什么，自己存在于这个职务上的价值是什么，而是以个人利益为导向，关心自己凭借这个职务能得到什么，甚至是攫取些什么，我相信这样的经理人绝不会干得好，干得长久，因为只有以贡献为导向，才有益于自身迅速成长，使自己迅速提高生存能力。

8、分配权力以责任为导向

这两年来的组织扁平化改造和销售重心下移地变革，使我们建立起一个面向市场能快速反应的组织，一个高度分权的企业，但在分配权力时是一定要注意权力与责任的对等性，这个对等性的前提便是分配权力必须以承担责任为导向。当这两者出现偏离时，你必须找到权力与责任的平衡点，如果把这个权力作为获取个人私利及支配员工的一种特权，是没有出路的。而衡量权力和责任的平衡点的标准就是权力的发挥是否有利于企业的发展，有利于经营业绩的提高。

生命的意义在于创造成就，对个人如此，对企业、对团队组织亦然。而我们要取得经营业绩上的成就，无疑要在全体员工职业化进程上取得突破，从这八部分规范、一共三十六条要求入手，从身边一点一滴的小事做起，持之以恒，我们就一定能达到更高的职业化境界，我们就一定能拥有更多的高素质的职业化经理人，我们就一定能完成把TCL“建设成为世界级中国企业”的宏伟目标。对于个人而言，我们也必将实现更大的自我价值，活出生命的真正意义，活出生命的成就。

IBM趣谈SOA(记金蝶房地产高峰论坛演讲)

ivory — Mon, 17 Sep 2007 22:25:00 GMT

今天非常有幸，金蝶邀请我到这儿来跟大家一起做一些分享，特别是在房地产信息化方面，刚才实际上奉总已经给我做了一些铺垫了，他把现在世界上最先进的架构叫做SOA，什么叫SOA呢？就是面向服务的架构。这个对于我们不光是房地产行业，对其他行业，都是一个革命性的变化，所以我呢花一点时间，把今天这个给大家稍微做一点分享。首先我们看看，我今天大概讲三点，一个是传统观念的转变，第二个是从中国传统文化看SOA是什么，它的落地的方法是什么，以及在房地产它可以由什么样的应用，在这三个方面给大家做一些分享。首先我想这个理念，实际上不管你做什么，这个观念是非常重要的。因为一个观念可以带来整个产业的变化，甚至一个国家的变化。这里引用了美国非常著名的科学家、哲学家、历史学家，他曾经讲到一个思维方式的转移，用我们中国化就是观念的转变。这个在整个历史来看，整个社会的进步，包括科学的进步，往往是因为观念的变化而引起的重大的变化。比如说最开始的时候亚里士多德认为地球是整个宇宙的中心，当发明了第一台望远镜的时候就发现不是那么回事，整个的观念，把我们整个的科学推进了一步。不光是在自然科学是这样的，在人文科学也是这样的。你可以看到马克思和恩格斯写了共产党宣言，现在整个中国、越南、东欧一大堆的社会主义国家从哪儿来的？就是因为马克思这些理论。实际上这些不光是如此，你看看最近我们97年收回香港的时候，中国的社会制度是社会主义，香港的社会制度是资本主义，这个怎么弄？邓小平非常创造性地发明了一个理论就是“一国两制”，没有这个你就不知道怎么弄，所以这个观念的变化非常重要。

今年3月份去世了一个大使级的人物，他曾经得过诺贝尔奖，在57年的时候到IBM来工作的时候看到原来计算机写的程序都是机器语言，人看不懂，他说不是这回事，说软件怎么能做人看不懂的语言呢？他就发明了一个语言叫Fortran，我们学的时候就学的Fortran。就是说你可以看到理念的变化往往是非常重要的。这是在整个历史上非常重要的一点。

为什么要讲这个呢？和我讲的这个有什么感到呢？我们来看看我们过去的IT的技术，比如市我们有Fortran，有Pascal，有Cobol，有了各种各样的技术，有了技术以后你能帮我做什么？现在我们今天要讲的是以业务为驱动，我有这个业务需求，你怎么帮我，我不管你用什么技术，所以这个整个的驱动的思想不一样，所以为什么说观念的转变非常重要，从一个技术的驱动变成一个业务的驱动，这就是我今天讲的SOA的思想。这个对你后面设计IT系统，才有一些最根本的东西理得顺。

有人说了什么叫SOA？什么是面向服务架构？我用两三分钟时间把这个说清楚，咱们一点一点来看，首先可以定位六个字，面向服务架构，关键是“服务”。什么是“服务”？就是一个单独的任务。比如说刚才奉总讲的成本任务里面一个一个的框，包括许总刚才业分析了不同的成本控制一个单独的任务你要去做，园林的控制、地价的控制等等，这一个一个就是一个单独的任务，就是一个服务，把它理顺就是服务。比如说我们今天开会是一个应用，这里头有几件事情要做，第一件事情要把大家从全国各地请过来，这是一个任务。第二个事情要把我们这些讲员也从不同的地方搬过来，这也是一个单独的任务。第三件事情你要把这个会场租下来，这也是一个单独的任务。第四件事情要把这些管幻灯片、音响系统的这也是一个单独任务。今天的这个会议也是由很多单独的服务组成的。什么叫面向服务？就是把刚才的这些串接起来就是面向服务。什么叫面向服务架构？就是是一个IT的设计思想，在这种思想上设计出来的是最灵活，最适合业务发展的。

那我们刚才讲多少是什么？这是一个面向服务的参考架构，中间是连接性的服务，两边是像我们交互的服务啊，流程的服务啊，我们信息的服务啊，合作伙伴的服务啊，商务网总讲的你的工厂的服务，那么不同业务的服务，我们成本控制的服务，企业管理的服务，人事管理的服务，财务管理的服务，都可以方在这些不同的应用。那么还有一些资产。底下说IT架构，网络、数据库等等，上面是我们的优化、开发。什么是SOA？这就是SOA架构。它很多东西模块，功能强大，而且像一个插件式的插进来，插进来就可以拿出去啊，变的灵活了，这对我们整个设计的思想起了很大的作用。

今天这是美国一个著名的咨询公司在讲，可以看到97%的客户，因为看到用SOA降低成本，我们刚才许总也在讲，奉总也在讲降低成本，那么51%的客户见证了利润的增长，百分之百的客户见证了它的灵活性，业务发展的灵活性，所以今天早上王总特别讲到一点，业务的迅速的变化是非常关键的。它遇到的问题，那么我们就可以看到什么呢？你可以看到灵活性，业务的灵活性非常关键，另外就是风险，怎么降低你的风险，你开发出来的IT系统有没有风险，怎么降低风险？SOA可以帮你降低风险，那么体可以看到我们搞房地产、搞建筑，那么世界上有很多工程，只有一个工程是打补丁的，不断地打补丁的。没听说建好一个房子再打补丁的。但是软件行业你用微软经常打补丁，因为人想不到，很多的问题我们想不到，所以我们把很多毛病找出来。SOA一个好处就是说我可以重用你原来的资产，你把毛病找完了我再用，很简单。所以这个降低风险也是可以理解的。

SOA是一个大的战略：一个是降低成本，一个是提高生产率，另外就是竞争优势，而这就要有业务目标就要有一个大的战略，SOA就是这样一个大的战略，它把我们的人力、信息、流程等各种资源整合在一起，实现公司的业务目标。我上面讲的都是官话，都是从哪儿来的呢？都是西方的人他们的总结，都是著名的咨询公司他们讲的。中国人看这个事情还是用我们自己的思想去看，因为我们肯问题和西方人不一样，所以如果不用我们的思想去看的话，我们理解不了。讲半天不知道在讲什么，所以今天我们就用我们中国人的问题来看这个事情及稍微上升一些层次。从哲学的角度来看，西方人看问题经常是知识的，是思辨的，用知识、理性地来看这个世界。比如说我们看西医，首先给你化验、抽血、验尿、做心电图，一大堆的数据里面找出规律来，你可能得出什么病，因为这个病用什么药。他是基于知识的、思辨的、理性地看。中医看不是这样，号号脉，看看你的舌苔，甚至闻闻你的气味，看看你面部的情况，所以中国人是用生命来感悟世界。很简单的，黑格尔的哲学，跟我们的哲学是不一样的，庄子讲的“物物而不物与物，天地与我并生，万物与我为一”，所以我们看世界总有延伸，比如说我们看这个竹子，西方人看这个竹子就是竹子，我们看到竹子高风亮节就出来了。所以中国人看东西和西方人是不一样的。所以我们理解SOA要用我们自己的方法去理解。

怎么理解呢？前段时间我们有幸去跟一个太极拳大师去学，他讲了几句话我觉得特别地受启发，他讲练太极拳心志要到，招式要对，气血要通，重心瞬时，四两拨千斤。我觉得这个跟我们的思想是完全一样的。他讲你练太极拳的时候，你会不会打，你这个脚一迈我就知道，因为你脚迈了之后气往上走血往下走，手是热的，而且要提起精神，心里要没有杂念，这样才能打的好。你特别想打这个太极拳。那么我们做SOA项目，就是要你一定要上，不是因为别人上了我才上，志在比成，这样才能做的好。我们再来看看，我们把SOA分成很多的服务，实际上你看我们太极拳，太极拳这些一招一招连起来它就是一个套路，它这个套路就出来了。那么SOA呢？我刚才讲了变化一个一个的服务，我们不同的服务，把它串接起来什么呢？就是一个业务流程。那么太极拳里头抱球啊，单边啊有好几个单边，白鹤亮翅也有。他这里有很多重用的思想，我们也是这样。干什么呢？节省开支，减少重复。

另外他讲气血要和，我们年纪大的人经常背会痛，但是全身痛的话，你就有问题了，如果全身不通你就死定了，人可以没有胳膊没有腿，但是不能不出气，所以气血要通对人的生命是至关重要的。信息系统也是有生命的，它的生命在于什么呢？在于信息的流动，如果信息不流动的话，这个信息有什么用呢？没有用。所以连通系统在这里非常重要，我们叫企业的服务总线。那么这个里头就是说连通性，非常重要。另外太极拳有个思想叫以柔克刚，这个是蕴含了很多道家的哲学，就是说宇宙万物都在变。所以打太极拳的时候不是在主动地进攻，你动我也动，等你中心不稳的时候，轻轻一推你就倒了。而SOA架构灵活，很容易适应我的变化，这个思想呢和我们太极拳思想是一样的。所以你就可以看到，SOA的思想，很多东西和我们骨子里头的思想是完全一回事。

另外从太极拳引申到中国武术，我不知道你们喜不喜欢看。我到国外去做的时候，经常去借金庸的武侠小说，一看就是整夜，不睡觉。看到这个武侠人物的时候，刚开始练的时候他要一把利剑跟别人打才能打的过。后来武功长进以后钝刀就可以了。再长进的时候，后来就不要什么钝刀了，拿个木棍就可以了。到这个老太爷的时候，已经炉火纯青的时候，已经什么都不要，赤手空拳，这一手是少林寺的二指禅，下一招就不知道是什么了，这就是整合，所以整合的道理非常重要。那我们看SOA的话，它是整个整合很多的资源，自己的、合作伙伴的、客户的，内部的流程，外部的新的、旧的、现在的，你把这些整合起来，你是不是厉害了？所以SOA的思想和我们中国的武术思想也是完完全全一样的，是一个整合。

所以这是从什么是SOA，怎么样去理解它。那么既然它好，我们刚才讲到说实际上国内国外都有不同的案例，但是怎么做，这也要用我们中国的思想来看。前段时间我有幸看到我们中央美术学院的一位教授，他在讲画，中国画他说要三个字就可以做好，一个是形，一个是意，一个是神。什么叫形呢？你看这张，它的形状勾画出来。什么叫意呢？就是内容填进去，是画老头是画老太婆，还是画年轻姑娘啊，另外就是画它的神态，往往最难的还是把神表现出来，那么画人物是这样，画风景也是这样。SOA实际上落地也就是这三个字，形、意、神。什么叫形呢？就是整个的架构搭建出来。什么叫意呢？就是行业的应用，我们的成本的控制、人力的控制，我们的销售的系统，我们把这些内容填进去。神就是流程的优化，能够做到灵活的应对，随需应变。这个我们一点一点来看这个道理。

“形”我们刚才讲到一个大的架构，轮廓要做出来。而我们SOA的架构最基本的是什么？刚才讲了气血要通啊，所以连通性非常关键，我们不管做什么样的房地产项目，总有个流程，我们的审批流程，其他的业务流程都要转，所以流程。另外我们不同的应用服务。所以这是个最基本的架构，就是三个圈圈，这就是构成的最基本的轮廓，一个大的架构，要把它连接起来。那么这里头最关键的一些部件，我因为是从IBM来的，IBM的这些部件可以帮助大家。我们非常有幸地跟我们的合作伙伴金蝶有这样的深层次的合作。你可以看到在基础架构里一个应用的服务器，包括整个流程的服务器，连通性有ESB，MQ，Message Broker，整个连接的产品，然后是加速、安全构件。

然后是内容，一幅画要把内容填进去，而这个是把我们人员的互动，信息的整合、信息服务要放进去。刚才奉承总也讲到合同的管理，流程的管理，成本的管理，招投标管理，人力资源管理，供应链管理等等，这个实际上就是SOA整合在一起的一个大的架构，包括我们一些商业智能的一些东西，包括我们用手机，用我们无线的笔记本做一些实时的检测、观察等实时采集，这是一个房地产业信息化的总的架构。

这里我举个例子给大家看，IBM做了一些房地产方面应用的一些例子，第一个例子是新加坡的防雾浴发展署。他用SOA，业务挑战现在的房屋系统有手动流程，基于纸质文档的流程。刚才上午有很多专家谈到，现在很多的企业都是纸档的，甚至是Excel，就是说他有一些手动的流程，还有一些基于纸上的流程。那么在新加坡的情况是一样的，他很难满足这种业务快速变化的需求。今天王总第一件讲的是什么？怎么样适应这种快速的变化。措施是他们采取的是能够部署基于SOA的房屋管理解决方案，实现灵活、可扩展的基础设施框架，实现流程灵活的应和变化。这样把这些手动的业务整合在一起，很容易适应一些变化。所以新加坡的房屋发展署他的头就在讲说什么呢？因为SOA把它很多扩展性的要求达到了、满足了，而且它能够灵活地适应整个应用系统的变化，所以这个的话，把很多这种手动和基于这种纸上文档的处理，给变成一个自动的处理过程。这个你可以看到新加坡的房地产业还是非常先进的，它的政策我们很多领导在研究，包括低收入的房子怎么建，新加坡有非常好的例子，在这方面。

另外一个例子最近我们在峨嵋山，不见得完全是房地产，是一个景区管理，景区管理有房子的管理，有景区其他设施的管理，这个我们可以看到它的业务挑战是什么呢？从2000年开始疑惑，峨嵋山景区先后投资建设了多个独立的IT系统，包括监控系统，它的多媒体的咨询系统、景观系统、监督指挥系统等等，这些系统之间都不能互相共享。这种情况就非常地影响景区的管理。那么峨嵋山景区就采用了SOA架构，IBM来帮他们做这个的时候，他们把很多的包括办公室自动化、生态保护、酒店管理这些系统把它整个地连接起来，这样的话使得大概33种不同的IT系统，把它做在一起，有相关的大概四千多名工作人员通过统一地认证，进入到这样一个系统里面，实现景区的信息资源的共享，对整个景区的管理起到一个飞跃性的变化。使得景区接待有客的能力得到大幅度的提升。所以景区的副主任兼副书记就讲到，SOA为数字峨眉注入了一个非常先进的优势，主要是以景区管理和业务流程为中心，实现了人力和信息的大集中，做了精细化的管理。这个是和我们房地产没有很大关系的例子。

这个是北京的朝阳区政府，整个北京市的这些基础设施的管理，像井盖、路灯、广告牌等等这些公共设施的管理，怎么样去管，那么它很多不同的流程来转。怎么把这个管理管的更好呢？所以朝阳区政府就采取了SOA的架构，使得整个城市的管理更上一个档次，这是一个更大层面的。本来我想给大家看一个录像，朝阳区的领导他们是怎么看这个SOA的。实际上有两个亮点，一个是朝阳期比东城区大了十倍，但是用了这个以后朝阳区用的管理人员只有东城区的十分之一。另外朝阳区比较复杂，有农村，有城市，有中央商务区、外国使馆区，北京任何一个区都没有这样的功能。所以它现在是建设部还有中央九个部委，全国十个示范点之一。这是做的比较成功的一个案例。实际上朝阳区第一期做完以后，因为SOA就是搭一个平台，我们还在为朝阳区做第二期、第三期。不光是朝阳区，还有宣武区，这是城市的管理在其中。

这里头的话就是从五个方面做整合，一个是人员的方面，流程、信息、通讯五个方面，它有对应的产品，我今天主要是把思想给大家讲。具体如果感兴趣的话，下面可以找金蝶或者是找IBM都可以。

第三个就是“神”。我们刚才讲一个画画的你要把神韵画出来。一个大的划价和一个普通的划价最大的区别就是把神韵画出来。比如说齐白石画的小鸟或者是小的花画的特别的仔细，我前段时间到中国美术馆去看，他画那个知了，他把后面的翅膀画的非常的精细，画那个树叶，树叶后面一点点的反射都画出来。比如说张大千飘逸的程度，你看徐悲鸿画马，马的奔放的程度别人达不到，这个就是神。同时SOA也是这样，企业能不能优化，能不能顺畅，用IT系统比较简单，但是能不能把整个IT系统做的那么顺畅，这需要一点功力。所以体可以找一些便宜的公司，但是你后面的扩展就很难了。后面能不能做到神，就像二、三流画家画的画一样，永远达不到一流画家的水平。除此之外做画需要工具，需要笔、墨、纸、砚等等。SOA也是一样，需要建模工具，监控工具、设计供给、开发工具、管控工具等等，这些IBM也有提供。

另外做画需要管理，不管是谁的画，需要画家的名字，作品的名称啊等等。这些的话SOA我们刚才讲了把一些东西变成一个服务，这个服务需要管理，怎么管理呢？IBM有一套的管理的登记造册，用起来非常方便。我们有一些比较好的工具可以帮助大家。

另外不同的行业，银行的、保险的、金融的、石化的、房地产的，不同行业的工具，今天讲的时间比较短，可能讲的不是很全，但是这个网站大家可以记下来，这个网站有很多宝贝，这个就是http://www.ibm.com/soa/soabusinsscatalog，可以起到一些借鉴的作用。这是另外一个。给大家报告的。

同时我们看到SOA的国际标准，它不是IBM一家有，IBM跟金蝶合作的时间比较长，所以我们在这方面有合作。同时我讲了，为什么要选IBM不要选其他的友商的产品呢？因为不全。IBM你需要什么就可以有什么，有的连接性没有，它只是做数据库的，有的只做应用服务器，数据库也不懂，所以它是有这没那。在IBM这里东西比较全，所以你就比较容易，做事情起来比较容易。

另外这是最近2007年的4月份，这个是美国的执行公司，他对2006年市场的占有率有一个调查，体可以看到IBM的份额是占了绝对的优势，这也是为什么金蝶和我们一起来合作的基础。的确IBM在这方面的地位是要领先的多。另外IBM在中国也有很多领先的资源，比如说我们的开发资源室我们有三千多位开发人员，在北京有两千多，在上海有三百多，在台北有三百多。另外IBM这里有一个SOA的设计中心，有一个SOA的方案解决中心，和SOA的体验中心，在上地和上海都有。在北京上地软件园里面有。

今天主要讲了这几件事情，实际上刚刚大家也总结了几个，我想大家要记住几个字，今天就没有白来。第一个什么是SOA？你就想太极拳，就知道是什么SOA，怎么落地呢？你就想中国画，形、意、神三个字。怎么做呢？就找IBM和金蝶来帮助你把房地产的信息化做起来，我也举了一些案例给大家做个启发，非常感谢大家，今天时间也比较长，还能坐着安安静静地听我讲，谢谢大家！

金蝶，IBM联合技术大会——CIO专场技术对话

ivory — Fri, 31 Aug 2007 23:50:00 GMT

对话嘉宾
IBM软件集团企业解决方案部大中华及北亚地区首席架构师毛新生
上海航空信息部总工程师李福娟（博士）
金蝶资深架构师胡锦敏（博士）
金蝶资深架构师彭璐
金蝶BOS开发部经理宋凯

主持
金蝶BOS产品经理向雷

主持人：
　　金蝶BOS在这几年发展壮大的时间里，获得了越来越多的企业客户的信赖与认可。而众所周知的一个新产品，在从构想到走向成熟直至现在的获得如此多的成功应用，都会经历一个非常艰辛的过程，特别是技术型产品刚从实验室走出来，要和企业的实际应用具体结合的时候，会碰到很多意向不到的困难，下面我们请BOS产品开发负责人宋凯，就这方面的内容与大家交流一下心得与体会。

宋凯：
　　谢谢大家！在复杂的企业应用中，流程的复杂度和业务量都超出我们最初的设计目标，BOS平台的确遇到了我们开始没有意料到的困难。但是在克服这个困难过程中提高了我们产品的程度，也成为了我们宝贵的财富。

　　我们西北有一个能源企业的客户，在他现在运行的系统里面，一个月的在跑的业务流程有两三百万条，任务数有两三万条，这样的数据量最开始给我们流程的引擎带来了非常大的压力。

　　我们南方有一个电力客户，有预算控制流程。在国有企业里面经常有上级往下级下发预算，下级往上级上报预算，不停的有往复的下发、上报情况出现。最终流程中，审批的节点非常多，上报和下发流程数就有上百个，而且流程的参与人要求非常灵活：当A部门副科长审了，副局长就要审计；B部门可能科长审了，局长审批。每个部门有不同的参与人规则的选择，企业中的工作场景给我们的工作流建模的动态灵活也带来了很大的挑战。

　　经过多项的技术公关，最终我们BOS平台的工作流都很好的满足了客户的应用需求。

　　另外一个一直困扰我们的技术难点就是升级问题。

　　BOS平台的核心指导思想是模型驱动架构（MDA），这种开发方式非常有效的提高了开发效率。EAS的开发团队基于BOS平台构建的一套信息模型，客户拿我们产品进行二次开发的时候也是基于BOS平台进行，标准产品和用户的二次开发产品无缝的融合在一起。效率的提升带来了我们标准产品在不断升级和推出新功能，用户也不断的基于BOS平台进行二次开发的拓展。这时候我们就面对了时间多分支管理，还有模型多层次、多视角差异问题。这些问题逐步解决，使我们结构化模型驱动、升级、模型语义转换方面有很大的提升。

　　举个例子：现在我们标准产品发了一个新的版本EAS5系版本，而用户在EAS4系开发了一个二次开发产品，这是很一个典型的三级升级模型，也是模型驱动开发的难点。但基于BOS平台不仅可以平滑的把用户开发的产品从4.0升级到5.0，还可以把有机的与5.0开发的产品融合。通过我们的模型升级引擎，可以实现自然的转换过程，不需要用户重新在产品上做二次开发。

　　最棘手的问题就是系统集成的问题了。

　　在大型企业应用中，企业结构非常复杂，有很多历史遗留的业务系统，比如说SCM、OA等等，这些系统都不是在统一的架构下进行开发的。我们开发了BOS集成平台，使异构的系统很好的集成起来。并且在这个集成平台上我们提供了很多非常诱人的特性，比如在北京的某个EAS集团客户，下属有200多家分公司，每天都要集成它的业务数据，集成数据量非常大，每天需要路由与传输的数据量都在百万级。有赖于BOS平台良好的架构设计，对这样的海量数据，我们仍然能够稳定的支持。

　　我们在集成过程中还遇到了很多流程集成、集成业务语义问题，我们也逐渐在面对客户业务实践中得到解决。这是我们的业务发展，逐渐提高了业务的集成度。

主持人：
　　宋凯提到集成的问题，肯定是在座各位关心的问题，我们说SOA，是一个敏捷性同时可以提升系统集成性的架构，而SOA在有效解决集成问题时就需要使用服务总线。那相信很多客户都会有这样的疑问，是不是用了服务总线，就可以实现企业基于SOA的集成？有了SOA总线，我们在SOA集成方面还要重点考虑什么内容？

彭璐：
　　这个问题比较复杂。我从技术上进行阐述。SOA是基础件，但是它并不能完全解决业务问题。刚才宋凯也提到客户业务中，有的客户有几百家分公司业务量。EAS可以很好处理转换一致。现在我们涉及到数据的语法问题。举一个例子，是两个系统的集成，但是会出现同一家公司在两个系统中的名称是不一样的，比如说有的称为“金蝶公司”，有的叫做“金蝶软件”，有的叫“金蝶软件（中国）”。名称不一样的时候，系统就会理解为三个数据。这时候通常在架构中引入主数据管理，主数据集中、主数据协同、主数据对照实现数据的语义一致。这是我们平常遇到的难办的问题。

　　集成过程中也会遇到业务逻辑和规则。集成并不是简单地从一个数据库挪移到另一个数据库就行了。在一个企业集团中有从低向下发送的数据，这些数据在地下业务系统中是不可更改的，这是逻辑数据。当应用系统进行转换发生改变怎么办？系统集成中的逻辑和业务规则控制中，ESB（Enterprise Service Bus，企业服务总线）可以很好地解决数据集成中的规则问题。但实际上集成的业务逻辑可以有模式的，引入这些业务逻辑模式解决问题会更简单。刚才说到的ES我认为是基础件。如果有更好的业务中间件解决这个问题，我想对集成会更有帮助。

主持人：
　　这里有一个对毛老师的问题。信息部门做IT预算的时候，抓的钱肯定越多越好，SOA则要提高部署效率降低信息化总体成本。如此看来这仿佛变成了一个矛盾体，从您的经验来看，这样的矛盾应该如何解决？

毛新生：
　　从短期来讲，高收益会需要高投入的。有一个经典曲线，一般来说，按传统的方法做IT投资，要买那么多中间件，没准硬件还得买的性能更高一些，请的顾问级别要更高一些，投入更高一些。但是从传统角度来讲就不一样了，传统项目初期投入会低一些，少一些，但是维护成本，尤其你把他们放在一起总体成本就未必最低了。有什么新的需求的时候，不是花钱的问题，而是火急火燎也做不了的事情。

　　有一个经典的IT行业调查，大多数企业经过长时间的IT化以后，像美国已经IT这么多年了，各个部门该自动化就自动化了，要做的就是集成。中国相当多的企业已经进入这个阶段，十几年IT耗资很大，大的企业这部分的压力更大。集成在企业IT成本中的支出是很大的，运维支出也很高。但作为最终、长期的结果来讲，SOA是一定可以帮你减少成本的。

观众提问：
　　各位专家好，我们公司在前面有三个分公司，分别用了金蝶的产品，分公司都是独立法人的，这三个公司开始用的资料都是一样的，但到最后就变了，包括基础资料、基础设置。比如说A原材料，三个分公司都不知道A原材料是什么东西了。请问怎样能解决这个问题。

胡锦敏：
　　你是说你上面几个分公司用K/3，但是发现数据已经不一致了？一个是升级的EAS，这是大集中，有复杂架构的产品，会在EAS里面集中起来，这个困扰就没有了。第二，可以通过集成平台实现这个功能，有几种方式，这是基于我们平台支持的，假如说你们的物料很多，并且是宝贵资源。IBM还有一个新产品叫Web sphere主数据管理，你可以用这个产品把你所关心的主数据统一，让其他应用系统获得一致的数据。

观众提问：
　　今天听专家讲了一天的专业问题，我提一个不怎么专业的问题。请问李博士，因为信息化是现代企业的特征是毫无质疑的，CEO有自己的企业理想。CIO有自己的技术理想。当两者碰撞的时候，是CEO选择CIO，还是CEO选择CIO？

李福娟：
　　一般来说，CEO选择CIO，因为毕竟CEO的权力相对CIO是比较大的。CIO的IT战略和整个规划要符合业务的整个战略，不能说CIO能力很强，在技术、管理很强，但是不能符合我业务战略，肯定不会选择你。即便你能力再强，不能适应业务环境也很难待下去的。这是相互适应的过程，CIO也会通过自己的思想对CEO做一些改变，现在企业都是崇尚学习型企业，我相信很多CEO也可以从CIO身上学习到很多的东西。

观众提问：
　　我们公司在IT战略上遇到大的瓶颈，以前财务系统用的是金蝶的K/3，有自己开发的，也有针对我们行业进行开发的外包，这些系统是比较零散，孤立的，有两条路给我们走，一条路是把原来的路全部推翻，做一个整体的构架、系统出来，相对投入比较大一些。请问各位专家在实际和方法上给我们一些建议。第二，如果这个投入比较大的话，不能马上决定上的话，做流程处理过程中，能不能穿透应用，到底层去抓住数据做流程？

彭璐：
　　这个问题还是投入产出比的问题，如果把企业所有IT换掉之后还是要付出成本的，你可以看一下IT业务系统复杂符不符合你的发展需求，还要继续运行多少年，每年付出的成本是多少。还可以计算企业集成方法，把系统集成起来，大概费用是多少。这涉及到投资比例的问题。到CIO那里，他肯定会要你交出报表和预算，这是比较理性化的问题。

观众提问：
　　有没有比较好的经验提供给我们借鉴，怎么找到这个点？

彭璐：
　　做IT规划需要平衡，需要数字和实际情况做预计，很难给出“是”或“否”的答案。

李福娟：
　　你这种情况我相信在很多大型企业都发生过，在你企业信息化发展过程中都会遇到这样的问题。一开始大家做信息化的时候，对大部分企业来说可能是先上财务系统，再上HR，然后做内部业务部门管理，之后做流程，是逐步的过程。90年代的时候，大家都没有整体的规划，考虑整体的架构和发展，只是需要什么建什么。对于大部分企业来说，可能已经得到了信息化给自己带来的益处，但是信息化发展到一定程度，我到底是换一个系统，推翻重来，还是缝缝补补好几年。你要做评估。

　　我建议有两种方法：第一，你有能力做，可以请你们的财务人员、IT人员做这样的分析。你觉得做得没有说服力可以请咨询顾问，比如说IBM、金蝶这样的服务咨询商，帮你们做决策，根据他们的想法做出自己的评估，我到底怎么样做是合适的。企业必须要算这笔帐，对这个应用系统需要维护几年，投入成本是多少，推翻的话，系统更新投入是多少。要算这笔帐，否则脑子里面总是一团浆糊不知道怎么做，算完了之后要知道怎么做，要怎么做，如何适应我以后的规划发展，项目应该怎么做，技术架构怎么走。先算帐再规划，再一步步实施。这样总会做好。

观众提问：
　　如果我们把现在的数据库推翻，金蝶现有工作流的处理能不能穿透应用，直接到底层做处理？

彭璐：
　　理论上可以。要有一个前提，所有数据预先做好规划，它们相互之间是可以理解的，事实中基本很难达到。从你刚才的介绍来看，很多数据是孤立的，连格式都比较孤立。仅仅从数据上解决问题，有可能实现数据的一致，这需要服务构建起来。我认为，在现有信息格式表达上基本不可能。

毛新生：
　　你让我想起我跟客户聊天说起，说中国IT是屡破屡立，屡立屡破。这个话不好，还是屡破屡建，你遇到的问题不是你独有的问题，世界上跟你一样处境的人非常多。怎么办？

　　有几种情况，第一，功能不够用，性能不好，业务人员用起来不满意。第二，用得情况挺好，想穿新衣服，把它跟别人集成起来。要看怎么处理，前一种情况比较好办，大家认为它就是破罐子，摔就摔了，大家认为挺破就可以摔。到新的系统上做，都是容易做起来的。后一种情况是要和别的东西整合起来，变成流程，这时候就变成非常有趣、传统的话题。你除了应用时跟屏幕打交道之外没有别的办法，数据没有，协议没有，唯一有一个协议就是屏幕。怎么办？你其实有办法。

　　举一个例子，韩国有一个航空公司的东西挺古老，就是TPF，它是非常古老的实时操作系统，全球订票就使用它。它是用汇编语言写的应用，数据也存在主机上。我们一种做法，拿着汇编的代码进行修改。另外一种做法是搭了一个桥，做了屏幕模拟协议，再用MQ给它引出来，要增加的就在J2EE上增加，然后把数据、协议引出来，变成服务。国内客户有很多J2EE应用，开始除了用浏览器什么也看不了，但是也有数据库。我们用老的部门去应用它，但是在数据库上包出Web服务来，把数据拿出来，然后再把系统进行整合。这是可以的，虽然有一些局限性，但是处理得当就没有问题。他说我不光要数据，还要系统里面的功能。怎么办？还是一样，做屏幕模拟，点浏览器可以做模拟的，拿这个浏览器可以做安全、会话管理及用户操作，可以模拟做出规划管理。

zt-乔昕明谈专利

ivory — Tue, 28 Aug 2007 03:32:00 GMT

乔昕明小档案：金蝶EAS产品事业部商业分析开发部经理.
金蝶公司第一位专利发明人，因发明3项专利受到公司褒奖。

在我们日常的创新成果中，有独特成效的部分一般都可以转化为专利。理想的专利申请是：易于清晰表述的、不能拆分删减的核心技术片段。把完整的系统申请为专利是不明智的，很容易被“合法”截取核心技术。

我的体会与心得
1．繁复、规范的专利申请描述文档是由专利代理公司完成的，专利申请人员只需要专注于提取、描述专利申请点；

2. 要用简单通俗的语言把专利申请点描述清楚，否则专利代理公司会反复要求发明人解答疑问，这对双方来讲都不是一个轻松愉悦的过程；

3. 专利申请点的确立要点是它的成效，而不是实现技术的玄妙。金蝶多年开发实践中积累的业务流程、技术实现方案都应该抽象归纳，及时申请专利保护；

4. 对于有特殊成效的独创性专利，要尽力挖掘与其相关的专利点，分别申请，相互联合形成一片专利“雷区”，确保此项专利不被轻易逾越；

研发人员的学习创新的能力至关重要
当年，金蝶曾经依靠Windows系统上的技术创新快速崛起，率先应用微软三层结构框架进入ERP领域，构建不依赖特定操作系统的BOS平台为中高端客户提供个性化服务。作为这些技术进步的直接推动者，研发人员的学习和创新能力是至关重要的，我们需要不断审视现有技术实现的局限，勇于应用新方法和新技术。

我想借此机会号召大家：在重复枯燥的编码和改bug工作之后，能够有勇气对自己说：“这个实现太烂了！应该换一种方法！”，这才是一个研发人员应有的精神。专利就是这种创新精神的体现。

温州信息化模式的思考

ivory — Mon, 06 Aug 2007 23:27:00 GMT

温州信息化模式的思考

多年来，“敢为天下先，特别能创业”的温州企业一举一动都受到格外的关注，随着深圳房地产价格一路高歌猛进，由“温州炒房团”而联想到的“温州经济”、“温州企业”等名词也越来越多的出现在耳边与眼前。

据权威统计，目前在全国各地经商办厂的温州人达160多万，侨居在世界上81个国家和地区的温州人也达50多万。这200多万流动着的温州商人信息灵通、商业渠道通达，通过血缘、亲缘、地缘关系，他们投资的步伐始终出现在商业前沿地带，活跃在全国各地的温州商人已经成了模式独特的温州经济的“品牌代言”。

温州，作为国内个体私营经济的先发地区和股份合作经济的发祥地，不仅在企业经营上有其独特的模式，在企业信息化与其他地域相比也有着非常鲜明的特点。温州企业信息化一路跌跌撞撞的走来，其现状、发展与未来是非常值得大家共同思考与探讨的。

温州信息化困局

温州目前拥有中小企业三十多万家，占全市工业总产值的90%以上。在国内现有的经济思维下，企业的高速发展、全球化竞争时代，通过信息化系统强化内部基础管理，提高工作效率、降低成本已经成了不二法门。但根据温州市信息化管理办公室统计，2006年1月至今，各大知名管理软件厂商在温州业绩惨不忍睹，一向傲视群雄的巨头们怎么也想不到，居然会在中国民营经济最活跃并大力推行企业信息化策略的温州集体碰了个头破血流！甚至，在惨淡维系数载后，2006年初，国内某巨头悄然将“温州分公司”改回“温州办事处”。在中国各处攻城略地的企业管理软件巨头们在温州集体陷入困局。

造成国内ERP巨头困局的有很多原因，其中最让客户在实际应用中大为火光的却是标准化软件功能与现实需求的不匹配。有媒体曾经采访过温州某水业有限公司，这个生产并配送桶装纯净水公司的遭遇极具典型性。随着企业壮大和市场拓展，公司的桶装水配送业务越来越繁忙；而传统的客户电话订水、接线员抄写客户要求的方式不但效率低，还易出错。2003年，为解决这一问题，该公司抱着用信息化提高效率的初衷购买了国内排名第一的ERP产品。但系统上线后，公司配送中心经理却失望地发现，效率不但没提升，反而下降了——以前接线员平均每半分钟就能处理1个订货电话，现在却至少需要1分钟。夏天高峰期时，接线员平均每人每天要接700个电话，连上厕所的时间都没了。公司经过调查后发现，问题就出在该系统的业务界面集成化程度低下，处理一个订水电话，接线员也要打开进销存四、五个界面填写，再熟练也得花上1分钟。上信息化反而让业务受损，该公司非常郁闷，直到后来换用了温州当地的一个软件开发公司专门为此开发的针对性软件后，问题才得到解决。

温州企业家们投资十分谨慎，对于未知领域喜欢采取“跟随”策略，特别在信息化领域。所谓“跟随”策略，就是“走一步，看一步”，先看看别人用得如何自己再做决定。当有人应用成功时，可能大家一窝蜂都会上；但当某家企业应用失败时，同行则可能避而远之。1998年，温州就曾因少数几家企业应用CAD软件取得良好效果，众多温州企业主排队争购CAD。而2002年，正泰集团选择某国外著名品牌的ERP软件，投入了5000万资金和2年多时间才勉强上线，这让温州企业选择ERP时谈E色变；正泰集团的竞争对手德力西公司也正是因为这个原因，宁可自己开发信息系统也不敢买“现成货”。温州企业的“跟随”策略可见一斑。于是伴随着对温州企业管理的水土不服，国内ERP巨头们在温州企业的“跟随”策略下，在温州的信息化市场上步履蹒跚。

探寻之路

在各大巨头纷纷在温州马失前蹄的市场真空中，温州的一大批名不见经传的小软件公司却风生水起了好一阵子。这些小软件公司，特长就是满足企业个性化需求，直接满足了这些企业最为基本的数字化管理的诉求。2005年温州本地小软件公司光销售额在50万以上的企业总收入就达到了1.5个亿。

不可否认的，这些小的软件企业有其天然的优势：首先他们可以根据项目重点，先进行必须功能模块的开发，使新系统更有针对性；其次针对企业自身的业务特点及管理功能进行软件设计，更为贴近企业实际且简单易用；再次企业IT人员全程参与系统开发，一旦系统运行出现问题或需要改进，企业内部人员能够进行快速自我支持与维护，从一定程度上也为企业节约了一笔维护费用；而且在软件开发过程中，锻炼了一支IT队伍。

但企业的信息化是一个长期而且艰巨的任务，以项目为单位针对企业进行定制开发也有相当大的风险与困难，诸如：耗时过长，很难让关键人物保持始终如一的热情；项目开发人员协调不善，影响开发进程；项目组人员的变更会影响项目进程；在软件的升级方面存在一定风险。最为致命的，采用类似直接定制方式开发的软件往往囿于企业当前的业务环境和管理需求，其管理思想的体现只能取决于当前的管理人员和软件开发人员，往往起点较低，经不起时间的考验，一旦业务发展突破原有的框架，软件很难适应。而且企业客户并不能在项目定制过程中与软件厂商之间对一些技术、管理的难点相互促进，很多都是前人走过的弯路，到头来也得痛苦一遭。

自行组织开发软件需要企业自身有很强的IT队伍，而且要保持人员的长期的相对稳定，才能保证软件系统的运行和升级维护。这对大多数企业来讲是难以做到的。如果进一步考虑到自行开发的投入成本实际上远远大于购买商品化软件的费用，而且企业自身IT人员的技术水平实际上很难达到专业化水平，因此根据产业分工原理，自行组织开发ERP信息系统除了极少数存在特殊需要的企业可以考虑外，绝大多数企业都会选择其他的方案。

其实类似温州企业在信息化过程中的困惑并不是个案，回顾管理软件的发展历史，我们发现，传统ERP在帮助企业规范基础管理方面起到了显著的作用，但在帮助企业实现行业特色管理和企业个性管理方面却捉襟见肘。其灵活性差、不满足实际情况和不适应变化等缺陷都是客户普遍的抱怨。而定制软件虽然足够灵活，但在时间、成本和可持续发展上却不能满足信息化建设的需求。经济实力雄厚的温州企业在信息化的道路上，同时进行着从标准软件到定制软件的多种尝试。一些远见卓识的企业家们清楚的指出，众多的温州企业在信息化的思路上仍然在迷雾中彷徨与踯躅。

管理软件的困局，不仅困扰着温州企业、中国企业们，对于管理软件厂商也面临着更多更大的挑战。于是新兴的个性化ERP孕育而生，个性化ERP具有系统平台化、方案行业化、服务个性化三大特点，是帮助企业实现基础管理、行业特色管理和企业个性管理的中国ERP最佳应用模式。

温州人素以精明著称，没有一个企业主愿意让自己的企业放弃通过信息化来跃龙门的机会。因而除了对标准软件和定制软件的种种缺陷的抱怨与声讨以外，一些极具魄力的企业家们在结合最新的个性化ERP解决方案，在实践与探索中正在不断总结与提炼出了真正适合温州企业的信息化模式。

本文撷取温州企业家与金蝶软件合作的两个颇具代表性的案例与大家分享。

温州冠盛汽车

温州冠盛汽车零部件制造有限公司始创于1985年，是中国最早进入汽车零部件生产领域的民营企业之一，经过近20年的发展，已成为全球汽车等速万向节售后市场上极具竞争力的公司。2004年冠盛开始实施金蝶ERP系统，先后应用了总账、报表、应收应付、成本管理、采购、销售、仓存、存货、生产管理、车间管理等系统。

由于冠盛的业务绝大部分依赖出口，对于外贸过程管理提出了非常高的要求。公司在产品报价、订单管理、船务管理等环节存在很多个性化需求，通用的ERP软件在外贸管理方面功能不足，而专业的外贸管理软件又与公司其他业务无法集成。而订单从报价完成到正式生产的时间长达7天时间。造成某些产品延期向客户发货，而有的产品库存积压严重或客户退货率很高。针对自身外贸业务的管理特点，冠盛基于金蝶BOS在短时间内快速构建了外贸管理系统，内容涵盖报价管理、订单管理、出货及船务管理、客户管理，并将其与金蝶ERP的计划、生产、财务等系统紧密集成起来，整合了公司的内部管理。

针对交货周期长达7天的症结，冠盛对业务流程进行相应的疏理，剔除不增值的环节，缩短了订单承接时间和排产时间，各业务部门的工作效率大幅提高，根据现场的抽样调查统计：接单到投产时间由以前的7天缩短到2天；主计划及零件计划编制由以前的5天缩短到1天；采购计划编制由以前的5天缩短到1天。

06年冠盛汽车零部件制造有限公司被评为温州市企业信息化示范单位。

东经控股集团

东经控股集团创建于1994年，是集纸张贸易、彩印加工、纸制品生产销售、纸箱检测、包装设计研发、包装管理咨询等为一体的专业包装服务企业，是中国包装管理专业服务的先驱。东经包揽了温州绝大部分企业产品包装的生意，因而在温州的企业圈儿的名声都是口口相传的。董事长蒋孟也是在企业信息化和企业管理上身体力行的探索者与开拓创新式的人物。于是在国内ERP巨头在温州水土不服的现状中，东经并没有简单的去选择一家小的软件厂商进行外包式的开发，而是把目光直接投向了管理软件平台化，选择在温州企业信息化的重重迷雾中突围而出。

2005年9月，金蝶在京发布面向服务架构的新一代ERP平台，拉开了个性化ERP运动的序幕。金蝶推出的个性化ERP平台产品——金蝶BOS，深深地触动了东经信息化选型小组的神经。在一次选型研讨会上该企业战略咨询顾问张西镇老师称：“某些软件供应商又提出’白菜’理论，试图用低廉的价格维持这种大规模的工业化的管理软件开发体制。这些软件始终关注工作流程，没有给管理者和企业之间进行交流、碰撞、联谊提供有效的人性化的空间。这些软件是冷冰冰的，利用这种软件来工作让人感到孤独、缺乏友谊，不能让人感觉到自己是其中的一部分。”

最后经过认真的考察、考证，东经最终选择了与金蝶在BOS平台产品上进行全面的信息化合作。在金蝶专业的管理顾问的协助下，不断梳理自身的业务形成了几百页的业务标准化流程文档。在金蝶的增值开发合作伙伴的协助下，基于金蝶BOS平台东经的内部供应链系统日渐丰满。

在发达国家，企业信息投入占总资产的比例高达8%到10%。温州资产在几千万元以上的企业不少，拿出几百万元用于信息化建设，应该说难度并不大。然而除了那些我们耳熟能详的信息化样板企业，还有更多的企业面对信息化踌躇止步。“千淘万漉虽辛苦，吹尽黄沙始到金”，冠盛和东经的模式，应该是给温州的企业家们开拓一条新的思路，为那些逼不得已选择小软件厂商定向开发的老板们展现了温州信息化模式的突围。

没有句号的个性化——兼谈ERP个性化的技术原理

ivory — Mon, 06 Aug 2007 22:05:00 GMT

没有句号的个性化

——兼谈ERP个性化的技术原理

个性无处不在

时间进入2006年，“个性化”越来越多地回响在耳边。电视上酷酷的周杰伦不停的演绎着中国移动“我的地盘我作主”的动感地带；报纸上各地房地产商争议不断，各地产大腕们纷纷推出个性化十足地产的新理念；继而上Google上一搜，“个性化营销”、“个性化礼品”、“个性化新闻”……甚至中小学生作文都有了“个性化”作文的国家级课题。而在每个你所能想见的行业，你都可以在Google中加入“个性化”的搜索关键字，譬如：“汽车个性化”、“房地产个性化”、“出版物个性化”、“金融个性化”、“音像制品个性化”……相关内容数量之巨叫人咋舌。

“个性化”“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”。

个性化时代的由来

以大规模、单一化市场为导向的大生产体系始于19世纪后半期。当时的客户愿意接受标准化的商品，因为他们可以以低廉的价格非常方便地买到这种商品，这使生产这种商品的公司的销售量大幅上升，从而能够达到规模经济并进一步降低价格。

在20世纪，技术的进步使客户越来越有可能获得更多的选择。于是，现代产业开始从大规模生产时代转变为大规模定制时代。越来越多的技术创新以及市场竞争提高了客户的预期。客户往往会对一个卖家说“不”，因为他们知道，很可能其他的商家也在卖类似的商品，并且这些商品可能更符合其需求，而且价格更低。

很快，几乎所有的行业都会生产不同类型、不同款式的产品以及提供各种各样的服务。这种多样化标志着大规模定以及多样化产品线时代的到来。

虽然大规模定制是大规模生产的更高阶段，但它还是有很大的局限性。它仍然只能让客户在有限的“选择板”中选择厂商已经提供的方案，客户还不能得到真正属于自己的产品。当客户不断重新设计其所喜欢的产品、服务以及信息，并能够以平民化的价格来享用时，个性化时代才真正的出现。

从大规模生产到大规模定制的转变经历了几十年，但从大规模定制到个性化的转变似乎只是一夜之间的事情。其实，尽管我们将大规模定制与个性化归为两个不同的层次，但事实上它们是某一连续统一体上面的两点，这一连续统一体的一端是大规模生产，另一端是个性化商品与服务，而大规模定制就是这其中的一个阶段点。在这一连续统一体上的任何一点，我们都可以看到可能会发生的变化。

那些已经数字化的或拥有数字化能力的行业，如金融、电影以及出版业都在经历一场迅速的巨变，因为这些行业是最容易个性化的。但任何行业都没有免疫力，个性化的商品并不是绝对的，也不是任何行业都有的，但在某种程度上，个性化的商品正出现在越来越多的行业中。

ERP个性化原理

目前的企业信息管理系统一般是以一种预先固定好的模式结构提供给用户，软件无法灵活地适应个性化的企业管理流程要求；二是一旦企业信息管理系统系统实施完毕，企业在需要进行管理与业务流程重整时，很难真正达到从组织结构、生产流程、业务流程全面重整的效果。因此，企业信息管理系统系统的进一步发展需要将管理模式与软件系统相分离，以期实现企业的动态重整过程。

企业管理软件从其诞生起，就决定了它必须要协调复杂的企业管理业务及软件体系架构。企业管理涉及到组织、流程、资源及企业间的协同，这些内容在运营过程中关系错综复杂并且不断变化，深刻地影响到相应的软件构建的复杂性。

在经典软件工程理论中，不管是瀑布方法还是原型方法，都是从需求分析做起，一步一步构建起形形色色的软件系统。但是，需求变更像一个挥之不去的阴影，时刻伴随着系统左右。每一个实际应用系统的开发者都饱尝了在系统进入开发阶段、测试阶段，甚至上线阶段遭遇应接不暇的需求变更的极端痛苦。如何解决这一问题？能否来一场软件开发和架构的革命？SOA的提出，就是被人看成这样的一场革命。其实质就是要将系统模型与系统实现分割开来。

企业管理实践可以形象地被看做一个社会网络的沟通协调过程，我们可以回顾互联网的发展过程，网络发展中一个重要里程碑便是ISO（Internet Standard Organization，国际标准组织）对OSI（Open System Interconnect，开放系统互连）七层网络模型的定义。它不但成为以前的和后续的各种网络技术评判、分析的依据，也成为网络协议设计和统一的参考模型。建立七层模型的主要目的是为解决异种网络互连时所遇到的兼容性问题。它的最大优点是将服务、接口和协议这三个概念明确地区分开来：服务说明某一层为上一层提供一些什么功能，接口说明上一层如何使用下层的服务，而协议涉及如何实现本层的服务；这样各层之间具有很强的独立性，互连网络中各实体采用什么样的协议是没有限制的，只要向上提供相同的服务并且不改变相邻层的接口就可以了。

SOA在企业管理软件中的应用价值可以等同于上面提到的七层网络模型。一般认为：SOA，面向服务的架构是一个组件模型，它将应用程序的不同功能单元----服务（service），通过服务间定义良好的接口和契约（contract）联系起来。接口采用中立的方式定义，独立于具体实现服务的硬件平台、操作系统和编程语言，使得构建在这样的系统中的服务可以使用统一和标准的方式进行通信。这种具有中立的接口定义（没有强制绑定到特定的实现上）的特征称为服务之间的松耦合。

SOA的灵活性将给企业带来巨大的好处。如果把企业的IT架构抽象出来，将其功能以粗粒度的服务形式表示出来，每种服务都清晰地表示其业务价值，那么，这些服务的顾客（可能在公司内部，也可能是公司的某个业务伙伴）就可以得到这些服务，而不必考虑其后台实现的具体技术。更进一步，如果顾客能够发现并绑定可用的服务，那么在这些服务背后的IT系统能够提供更大的灵活性。

SOA是一个软件架构，而实现SOA的方法学就是模型驱动的开发。SOA强调松散耦合，强调跨平台集成，这与模型驱动的架构和开发不谋而合。模型驱动的架构和开发(Model Driven Architecture, MDA以及Model Driven Development, MDD)并没有把业务模型和平台无关模型分开来，而是把平台无关模型做为起点。

MDA由提出CORBA的OMG组织提出。MDA认为架构设计师首先要对待创建的系统有一个形式化的UML的模型。金蝶BOS依据企业动态建模抽象的参考模型，是MDA面向企业管理软件的具体体现。架构设计师可以由这个平台无关的模型得到平台相关的模型，这些平台相关模型足够详细，以至于可以用来直接生成需要的代码。

金蝶BOS基于MDA的思想，提供建模、配置、设计开发、集成、测试部署工具，支持完整生命周期的模型驱动开发。利用模型驱动开发方式，我们可以对SOA进行建模，在此基础上，实现各种形式的模型转换或扩展实现SOA。

主要特点就是：

1、具备稳定、安全、可靠的基础架构，并且能具备极好的硬件兼容性，以通过不断的IT基础设施的升级能够很好的提高系统效率并保护软件投资。

2、具备强大的基础服务平台，将组织架构、权限、多通道访问进行整合、封装，并成为企业级应用软件的坚实的基础，为后继不断增加与集成的系统提供持久的支撑。

3、具备一套覆盖软件开发生命周期的可视化工具，包括将这些工具提供给管理软件的客户、开发商，在一个持续发展的平台上，不断构建不同行业、不同规模企业的信息系统。

ERP个性化实践

在21世纪的今天，越来越多的中国企业选择了一条很多企业正在走的路——ERP个性化之路，这条路有些坎坷有些崎岖，让你尝一尝酸、甜、苦、辣、麻五味。但是在ERP个性化的道路上，金蝶软件以及金蝶软件的客户们已经取得了突破性的进展。

温州冠盛

温州冠盛汽车零部件制造有限公司是温州市远近闻名的一家汽车零部件制造企业。冠盛之所以闻名，并不在于企业规模有多大，也不在于资金有多么雄厚，而是因为信息化系统的成功应用，使得这家企业成为了温州市制造企业眼中的"现代化标兵"。

由于业务绝大部分依赖出口，冠盛公司对外贸过程的管理非常重视。而营销事业部的经理和业务人员均受困于大量的单证、查询、沟通，效率和水平均难以提高。例如：在报价环节，客户型号与公司型号对应关系需人工确认，耗时长、容易错漏；价格信息手工输入，无最低价格限制，会出现低于成本价格的报价。在订单管理环节，订单以电子表格格式分散在各个业务员电脑上，而且每个业务员的都有自己的订单格式与书写习惯，难以实现销售汇总统计；订单从报价完成到正式生产约需7天，大部分时间消耗在部门间的传递和重复确认上；在船务管理环节，凭打印的订单发货，对客户的信用状况不了解，有出现坏账的可能；业务员对可能出现的集装箱装箱状况无法了解，运费难以控制。

上述问题，让营销事业部经理深感头痛。通用ERP软件在外贸管理方面个性应用的功能不足，专业外贸管理软件与公司其他业务又无法集成，也让冠盛信息中心经理林坚的压力骤然大增。金蝶K/3 BOS的出现，给冠盛的ER之路带来了转机。

基于BOS，冠盛信息中心团队在短时间内快速配置出了冠盛的外贸管理系统，内容涵盖报价管理、订单管理、出货及船务管理、客户管理，并将其与金蝶K/3的计划、生产、财务等系统紧密集成起来，不仅整合了公司的内部管理，工作效率也大为提升。

杭州艾康

艾康生物技术（杭州）有限公司是旅美留学博士归国创办的外商独资生物技术公司，杭州艾康成立于1995年，是国内最早通过国家GMP认证，也是唯一一家通过GMP、欧洲CE、ISO13485、EN46001四大国际权威认证和美国FDA注册的生物诊断公司。生产管理严格按照国际质量管理体系运行，保证了产品的高质量。产品畅销世界130多个国家和地区。

通过使用金蝶ERP系统，统一并规范了公司的共同资源:比如编码体系；库存，财务等相关信息准确性和及时性大大提高；解决了异地仓库配送信息传递问题，实现了有计划的调度和生产；依靠系统的支持，营运能力大大增强。在公司业务规模不断增加的情况下，各部门管理人员人数逐步优化减少；业务处理过程中的失误情况得到控制，订单丢失率基本没有；统一了工作平台，解决了信息孤岛到处存在而带来业务上的重复劳动和信息不统一问题。

但是艾康所独有的外销业务在标准ERP功能还无法支撑，标准ERP中关于销售的流程为：销售订单——〉发货通知单——〉销售出货单——〉销售发票，艾康的流程为：销售订单——〉装箱单——〉销售出库单——〉销售发票。过往修改标准ERP的流程，实现企业个性化的业务，其过程之复杂成本之昂贵往往使众多企业望而却步。而通过使用金蝶BOS只花了短短的几天时间就实现了公司业务流程闭环操作—外销业务处理。

后记

个体是创新的源泉，个体的个性是文明和科技进步的基石。纷繁芜杂的个性下，必然有其客观存在的共性。我们必须把视野范围内的个性进行总结和归纳，通过推理与论证，找到并去发现其中的规律，用以满足更多的个性。

“ERP个性化”，这是一个动态的概念。既是指企业管理个性的发展和管理理论的成熟，也是指ERP厂商个性化ERP解决方案的不断丰富与完善。“ERP个性化”也就应该随着“发展”而发展，软件厂商和企业用户之间，不断地通过企业管理个性促进企业管理理论体系共性的发展与完善，坚持通过信息化推动管理变革高度，循序渐进地扩展系统应用，让每个系统应用都发挥最佳实效，并通过各系统之间的有机结合，提升整个ERP系统的价值。

鲁迅说：世上本没有路，走的人多了，也就成了路。个性化、个性化企业管理、个性化ERP，在这样一个庞杂的命题之中我们开始了探索，也取得了一些成绩，但是个性化没有最终的句号，ERP个性化没有最终的句号。

问渠哪得清如许，为有源头活水来——中国管理软件行业发展探寻

ivory — Mon, 06 Aug 2007 21:51:00 GMT

要保持一个生态系统的良性发展，必须得有效保障其生生不息的创新能力和绵延不绝的可持续发展能力，管理软件业行业同样如此。

问渠哪得清如许，为有源头活水来

——中国管理软件行业发展探寻

文/向雷

细说从头

早在2000年CRM（客户关系管理）软件鼻祖SIEBEL的年度发展报告中，当提到一家公司时，这种介绍和分析简直就变成了大家对这家公司的嘲笑。这家公司的名字是Salesforce.com——一家新兴的CRM软件的提供商，之所以嘲笑它，是因为它所具备的功能实在和SIEBEL太无法相比了，而这样的产品居然还敢收费，虽然每个月只向个人用户收很少的钱，而SIEBEL当时是把功能非常强大的个人版完全免费地随意发放的。今天，当时嘲笑Salesforce.com的人，应该都意识到了被嘲笑的其实是自己。

刚开始Salesforce.com的个人版功能实在是少得可怜，但恰恰对销售人员来说足够了，此时，简单反而是优势。Salesforce.com从一开始是靠一个个销售人员每个月愿意花自己的钱来用才发展起来的，当它关注的销售人员试用满意了，就会愿意花钱来用，自己使用满意了，就会介绍朋友或同事来用。当销售主管发现自己的销售人员在使用Salesforce.com时，都问有没有团队版，Salesforce.com就做了团队版。当企业的销售总监发现团队和销售员都在使用Salesforce.com时，都问有没有企业版，Salesforce.com就做了企业版。这一切都是"无声无息"地进行的，直到他的竞争对手醒悟过来的时候才发觉，Salesforce.com的发展和壮大已经到了让任何的竞争对手都觉得可怕的地步了。

Salesforce.com的成功是在SIEBEL巨人的睡榻边悄然成长，似乎带着点运气，但成功的创新型公司，其特征是显著的：其一是在关键点上找到其目标用户的真实的需求，并抓住这一关键点快速满足。腾讯QQ的成功在于其开发了一个为中国人使用的中文版的“ICQ”，微软MSN Messenger成功吸引大量QQ的用户在于他提供了一个25岁以上人士沟通、交流的“QQ”；其二是将貌似复杂而先进软件技术用以满足客户超市购物似的日常消费行为，Google的成功的是将大量复杂的技术隐藏在一个简单的输入框和两个按钮上，Skype成功在于将复杂的个人电脑和普通简单的家用电话功能有机完美的结合，很多革命性的技术就是由这样的公司发展出来的。比较经典的例子还包括：Rational、Netscape、Napster、Jboss、Matlab、Mathematica、LS-DYNA等公司。回眸众多软件企业的成功之道——在合适的市场拥有核心竞争力。

初次碰撞：一场没有赛制的拳击比赛

应用软件行业，在中国步履蹒跚十余年，到如今春华秋实的一片欣欣向荣，得益于第一代程序员注入鲜活的动力和所营造的技术氛围。细数来，从严援朝开发CCDOS，求伯君开发WPS，鲍岳桥开发UCDOS，袁红岗开发Windows上的企业应用软件，这些入选了“影响中国软件开发的20人”的老一辈“革命家”们，通过对DOS、Windows底层技术的掌握，以国内中文、汉化和企业客户市场为主，取得了历史性的成功。这种成功同时也给成就了国内一大批小型的软件公司，矢志踏着“革命先辈”的足迹走技术创新型路线勇气与决心，他们为了公司生存，一方面要面向市场开展业务，而另一方面要面向自己的核心技术理念不断前进。正当大家踌躇满志超英赶美预备着厚积薄发的时候，邻家印度阿三外包企业已经有几家的销售额超过了100亿元人民币，消息传来举国上下一片反省之声。如同削铁如泥的龙泉宝剑遇上了勃朗宁手枪，生不逢时的感喟油然而生。作为学习印度应用软件先进经验的重要成果之一——应用软件生产工业化的概念第一次蹦到了国人面前。

管理软件作为应用软件市场份额最大的一个细分行业，不仅诞生了民族软件中颇具规模的金蝶、用友、东软等公司，同时也是受应用软件工业化冲击的最前沿阵地。因为这些企业在脱离了手工作坊的模式后，亦一直都在生产规模与客户需求不断膨胀和软件生产工艺脱节的矛盾中苦苦探寻着。在思索印度为什么成功的问题上，抛却英语语言的差异、社会体制的差异等客观因素，其良好的行业分工，规范化的软件生产流程，科学的项目管理体制，作为关键的成功要素成为了大家的共识，进而软件工业化生产的方向亦成为了大家一致追求的方向。

工业化的深度发展所需要的前提条件除技术变革以外，关键的一环就是产业链专业细分与上下游厂商的合作，大家各司其职各守其责，井然、和谐而有序的合作达到共赢和整体的提升。反省近几年国内管理软件行业的上下游供应关系，不难发现除却微软、IBM、SUN等一些产业链最顶端寡头公司，中游、下游的厂商之间断链非常的严重，还远不及传统行业那样的成体系。这仿佛一场没有赛制的拳击比赛，拳王级的选手高高在上遥不可及，余下的选手都抱着宁为玉碎不为瓦全的心态，纠缠一起无止境的厮杀。在这样的现状面前，我们与其邯郸学步照搬印度的外包模式，不如更加冷静的思索管理软件产业结构的优化：一改粗犷的横向经营为专业化的纵向经营，上游厂商输入产成品、半成品给下游厂商进行深加工，用以满足最终用户消费需求的不断增长。一如制定合理的赛制赛规，让拳击选手们在自己可充分施展的重量级里面大展拳脚。管理软件厂商们也可以更多的引入上游厂商成熟的生产技术和体系，快速形成产品交付能力，真正实现产业链上的合作、共赢。就好比蒙牛进军乳业，大家都在传统的生产着巴氏杀菌奶的时候，其毅然的引进利乐枕超高温灭菌奶的生产技术，在竞争惨烈的乳制品行业杀出一条血路。

痛定思痛：平台时代悄然而至

当然软件生产企业自身发展壮大的需求，还远不足以推动这场意义深远的“管理软件工业革命”，“在合适的市场拥有核心竞争力”为用户提供满意的软件消费品才是其背后真正的源动力。事实上，用户对目前的管理软件并不满意。计世资讯(CCW Research)研究发现，用户对现有应用软件最不满意的前三个因素分别是:不适应变化、灵活性差和不满足企业实际情况。从这三个问题可以体现，管理软件不能个性化地满足自己的需求，是用户心中最大的痛。计世资讯(CCW Research)指出，从全球范围来看，管理软件面临三大“世界难题”，即集成、适应变化和效率，正是这三大世界难题的存在，是管理软件业的进一步发展的三道鸿沟。计世资讯(CCW Research)指出，三大难题的解决的一个有效途径是“平台化”，即管理软件向业务基础软件平台迁移。业务基础软件平台是计世资讯(CCW Research)于2003年提出的理念，它是指以业务导向和驱动的、可快速构建应用软件的软件平台。业务基础软件平台是以业务导向和驱动的、面向服务的软件架构体系，是一个新出现的软件层级。和操作系统平台、软件基础架构平台相比，业务基础软件平台和用户的管理及业务相关度比较大，是应用软件开发的通用基础平台。

软件基础平台的提出，让国内的本土企业在探寻管理软件的生态链的漫漫征途中，觅出了一线的曙光。正所谓“十年树木，百年树人”，“冰冻三尺非一日之寒”，国外管理软件巨头SAP、Microsoft、SIEBEL动辄数年上百万美元的基础性研发投入无不说明一个道理——软件基础平台技术的研究是一项耗资巨大的系统工程。所幸的是，在2005年9月6日召开的“管理软件技术发展趋势研讨会”上，以金蝶BOS软件为代表的，还包括有普元软件、思维加速等中国本土软件厂商，面对以SAP的Netweaver为代表的国际管理软件厂商，在管理软件的这一新兴领域站已然开始奋力直追，而且已经取得了令人称道的成效。

标准产品+平台定制：一场DIY游戏？

以金蝶软件为代表的本土平台软件厂商，在管理软件这一新兴领域的开拓与创新精神是让人钦佩的。如果背水一战、苦心孤诣的矢志要做中国的微软、Borland，把自己逼上开发工具提供商的独木桥，一方面是客户需求回馈链条过长，缺乏足够的驾驭能力，出来的产品难免闭门造车，另一方面目标市场的狭窄和国外寡头的垄断，使得企业本身缺乏良好的造血机制和有效的现金收入，出师未捷身先卒的悲剧在所难免。欣喜的看到，金蝶软件似乎也很清晰地洞察到这一点，并对平台软件正确的定位，以瞄定最终用户的实际管理需求提出了“随需应变”的目标。通过标准产品+平台定制的方式将管理软件提供给最终用户，把自己定位在产业链的中上游，走产、学、研结合的道路，无疑大大的拓展了自己的视野和目标客户。

金蝶软件提出的标准产品+平台定制的管理软件，就像“整体厨柜”的概念，不需要像传统木匠做厨柜那样，所有工作都从基础开始做起，其实完全可以采用已经标准化的台面、柜体、联接器等标准件，按照客户要求的尺寸、材质、颜色一拼装就可以了，既兼顾个性，又质量稳定，省时省力。此举所带来的的好处是不言自喻的，管理软件的用户从以前的个性化难、高失败率的阴影中摆脱出来，由“害怕却又不得不防”变成了“欣喜而且积极主动地参与”，根据自己的管理流程上的特性进行快速的DIY。

金蝶寄希望于通过BOS构建新型的软件生态链系统，在这个平台上，产品提供商和服务提供商合作、共赢，实现从过去早期的个体创业到和客户、伙伴的群体创新的飞跃。此举可谓意义非凡，因为除了传统的通过客户化开发和指导用户进行二次开发以外，行业方案伙伴SI、产品合作伙伴PP、应用开发商ISV也可以基于金蝶BOS对信息化解决方案进行更深入的行业细化，并能和金蝶ERP系统紧密集成，这样他们可以由传统管理软件生态链里 “服务者”转变成“产品制造者”；同时对最终用户而言，金蝶BOS也为他们自己进行应用系统的定制与开发提供了可能。

探寻没有尽头

更进一步发掘，金蝶BOS平台提出了所谓系统工程的概念，其表意平台战略不仅仅体现在技术的革新和突破上，还有更多应用软件厂商所关注的深度问题：

如何提升软件开发管理能力？

软件的开发过程管理，一直是国内应用软件开发厂商的软肋。ISO9000、CMM、IPD这些舶来品在国内掀起一阵又一阵的学习、引进、认证的热潮就可窥见一斑，用“久旱待甘露”来形容一点不为过。但在一阵子轰轰烈烈的学习、引进、认证过后，软件开发过程管理能力我们又提高了多少了？金蝶软件在历经了ISO9000、XP、CMM、IPD等多项的专业项目管理体系的洗礼后，在开发管理和技术研究上积累了一套契合于中国应用软件厂商实际的经验和方法。基于金蝶BOS平台，在技术上成为金蝶的开发合作伙伴，通过还可以在管理上方面得到金蝶公司的专业指导，从而分享金蝶的成功，提升软件开发在质量、效率、成本等方面的管理能力。

如何快速赢得实际利益回报？

软件开发过程规范化、合理化了，产品质量稳定了，产品功能齐全了，这些都还不足以支撑软件开发商最关心的生存与发展的问题——如何快速的赢得实际利益回报？借助于金蝶的品牌优势，行业开发伙伴可以与金蝶携手，在市场竞争中掌握更多的筹码，行业开发伙伴更可以借助金蝶遍布全国的销售、服务、实施等体系资源。而金蝶向行业开发合作伙伴开放客户市场资源，以求通过开发伙伴的协作，为客户带来更加完整深入的解决方案。在这一背景下，开发伙伴可以分享金蝶庞大并且持续快速增长的客户群体，并从中赢得实际稳定的利益回报。

如何降低交付成本，提升客户满意度？

技术创新带来的是生产力的突破与飞跃，金蝶BOS其提供的技术核心部分就是它面向业务的可视化的管理软件的全生命周期开发平台。金蝶提供标准化通用企业应用软件产品，同时面向开发伙伴提供强大的BOS技术平台产品，使得行业开发伙伴在软件项目交付的过程中，不必从头开始，而是可以在一个通用架构下快速完成客户行业化需求的精准实现。金蝶可以作为一个优秀的平台，让开发伙伴站在上面更方便快捷地摘取客户手中的明珠。强强携手，在缩短项目交付周期、降低项目开发成本等诸多方面获得实效。

“特别地，开发伙伴还可以通过金蝶获得上游厂商（微软、IBM、Intel等）的技术支持，包括性能测试、诊断、调优等服务。”

如何从项目化走向产品化？

困扰很多行业软件开发公司老总的一件事情，就是项目作了很多，单看每个单子赚钱也不少，但是几年下来，公司很难再往前有飞跃性的发展，其中一个困境就是公司的知识积累比较困难，项目的数量增长并不能给公司带来可直接复制的盈利增长。而通过与金蝶的合作，能够使得行业开发伙伴从项目化走向产品化成为可能。开发伙伴项目化的知识积累能够通过金蝶行业解决方案的产品化特色，在市场上快速复制，成为行业开发伙伴的利润增长点。

行业开发伙伴拥有一些通用软件厂商所不具备的优势，例如：与项目客户关系紧密；更加了解原型客户需求；了解行业的深入应用特色；基于项目化操作，客户响应效率和满意度都比较高等等。但是同时也有很多弱项，通过与金蝶结成开发合作伙伴，恰恰就能够扬长避短，形成互补优势，从而实现双赢效果。

中国管理软件厂商们，在这新一轮的技术变革中逐渐的由自发转为自觉，无论是在技术储备上还是在业务拓展思路上，已经取得了令人开怀的成就。但技术的革新总是伴随着不断的否定和探寻的过程而存在的，我们找到了一些的答案，探寻本身没有尽头，探寻还在继续……

后记

宋.朱熹《观书有感》中有言：“半亩方塘一鉴开，天光云影共徘徊。问渠哪得清如许，为有源头活水来。”朱熹先生，作为中国的古圣先贤之一，其经典名句被引用、摘录不计其数。独这一段《观书有感》应该是使用频度最高的了，因为其阐述的道理——要保持一个生态系统的良性发展，必须得有效保障其生生不息的创新能力和绵延不绝的可持续发展能力，得到了国人广泛的认同。而金蝶软件本着开放、平等、互利互惠的心态，尊重国内各管理软件厂商在细分行业内的知识背景和经验，致力于把基于金蝶BOS开发技术标准、管理经验、客户市场，提供给合作伙伴们，致力于为中国的企业客户提供适用于行业深度应用的集成的解决方案，致力于打造一个良性生态环境的中国应用软件开发模式，让人不禁联想到80年代IBM开放个人电脑的技术标准和工艺流程，成功的塑造了整个PC制造业的蓬勃兴旺。如此则中国管理软件行业幸甚，中国民族软件行业幸甚。